跨國公司財務共享服務中心和模式分析
一、A跨國公司財務共享服務中心實施過程
（一）評估階段
（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同於對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，並提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享後的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面。籌建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對於需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對於如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對於資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該專案的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由於每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，並針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對專案的影響最小化。
（二）設計階段
（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成後，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作並且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化。籌建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對於相關人員，儘可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規。籌建小組對於共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，並依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對於增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支援，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對於財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對於待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據資料對財務共享服務中心的服務範圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，並經多次討論以後確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在後期的運作中有了合同範本。（7）定價模型。對於定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便於計算談判及收費的原則，最終採用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心執行成本的基礎上增加一點的利潤，並以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。
（三）實施階段
（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了專案小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，並對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的`專案小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。專案小組以在設計階段制定的流程為基礎，並根據具體需求對實行財務共享服務後的流程進行新整合。在技術和系統方面，專案小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以後，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的執行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。
二、A公司財務共享服務中心價值分析
（一）間接降低了成本
在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設定有完備的財務崗位，人員和崗位的設定以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以後，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員並沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。
（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低
在共享服務中心成立之前，各子公司財務處於分散狀態，A公司的總部並不能準確地瞭解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。
（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力
由於財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司執行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。
三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策
（一）A公司財務共享服務中心存在的問題
（1）對於個別領域而言，在財務共享服務中心實行之後，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由於共享服務中心的工作人員並未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由於各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那麼，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。
（二）A公司財務共享服務中心完善建議
（1）增加技術投入，對ERP系統和子系統的功能進行優化。A公司應當增加對資訊科技的投入，對於ERP系統、EDI、資訊資料庫、文件管理等系統進行不斷的優化和完善。由於A公司之前收購或者併購的一些公司，在原來處理財務的過程中運用不同的系統，因此對公司而言，財務共享所達到的效果遠不及運用BaaN系統的公司。因此，為了確保共享服務中心的工作效率，必須要及時的統一系統。（2）強化對員工的管理。A跨國公司的子公司遍佈全球，財務共享服務中心要為不同國家和地區的子公司提供服務，然而由於不同國家和地區的文化差異，使得標準化的流程服務建設有時會受到阻礙。因此，共享服務中心應當把員工的管理放到重要位置，共享服務中心可以從以下方面來進行完善：明確員工的角色及責任，避免浪費時間和精力，避免員工精神受挫；設定明確的目標和健全的考核制度；全體員工共享新技術成果，並相互交流各自的工作感受。這樣有利於促進部門內以及跨部門之間的團隊協作，實現工作效率的提升。（3）建設標準化流程並不斷改進。財務共享服務實施以後，雖然A公司完成了很多標準化流程，但是許多流程還存在很大的改進空間。對於流程的改進，最好的工具是LEAN和精益生產。雖然精益生產在產生之初僅用於管理生產線，但是一樣可以對精益生產進行借鑑。針對實踐中經常發生的問題或有待改進的方面，首先，應當開會討論，找出問題原因，並確定目標。其次，對現有流程進行畫圖分析，反覆研討，且針對各步驟標註處理和等待時間。公司還可以以規模大小為依據，以專案為形式，對某些流程進行定期改進。此外，公司可以制定獎勵制度，激勵員工進行思考，鼓勵其提出一些改進流程的想法。（4）強化與外部的溝通。公司跟外部客戶的交流溝通是十分重要的，在交流的過程中能夠及時的找出需要改善的地方。例如，公司強化和供應商之間的溝通，推行EDI的發票傳輸形式，以實現系統自動匹配的目的，縮減人工環節。再如，加強與稅務機關的溝通，實現稅務執行環節的簡化，努力實現由供應商直接把增值稅發票發往深圳共享服務中心的目標。
