鄉局級後備幹部隊伍建設的調研報告
在人們越來越注重自身素養的今天，報告十分的重要，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那麼，報告到底怎麼寫才合適呢？下面是小編為大家收集的鄉局級後備幹部隊伍建設的調研報告，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
一、鄉局級後備隊伍建設中存在的問題
1、選拔機制不盡完善。一是在後備幹部的資格准入上，還沒有和《公務員法》的規定配套起來。二是在後備幹部的人選推薦上，還沒有完全公開透明，還存在“從少數人中選人”的現象，於是，有一部分後備幹部把主要精力和心思不再放在積極搞好本職工作上，而是花在“密切聯絡領導”、經營人際關係上。他們苦心結交左右，處處討好領導，時時關心自己，絕不放過任何一個可能被提拔的機會。三是在後備幹部的最後確定上，還沒有做到真正公平公正。重視和採納單位班子集體特別是主要負責人意見的時候比較多。這些都一定程度上影響了後備幹部隊伍的整體質量，使後備幹部隊伍與領導班子年齡、學歷、專業結構等需求存在一定距離，互補性、合理性不夠強。
2、培養平臺拓展不多。這部分後備幹部朝氣蓬勃，躊躇滿志，幹勁十足。進入後備幹部序列後，他們想大幹事業、大顯才華，進一步引起領導和組織上的注意與重視。但是除以黨校為主的培訓方式外，目前後備幹部的培養方式與途徑還比較單一。有計劃、有步驟地把後備幹部選派到重要領導崗位或艱苦環境進行鍛鍊的工作措施不多，影響了後備幹部通過實踐鍛鍊增長才幹、走向成熟的步伐。
3、備用結合時有脫節。一部分後備幹部由於職數限制、任職條件限制等各種因素的影響，多年一直是備而不用，而跟自己一樣條件甚至是不如自己的幹部都提拔重用了，因此而感到自己提拔無望，對組織表現出不信任。備用脫節的情況極大地打消了後備幹部的積極性。
4、巨集觀管理有待加強。組織部門的巨集觀管理有重選拔培養輕管理使用的傾向。沒有根據人才成長規律和幹部潛力特點，分層次、分類別建立後備幹部名單，後備幹部隊伍建設還缺乏一定的針對性和有效性。
二、加強後備幹部隊伍建設的對策
1、拓寬選人視野，創新選拔方式。組織部門要按照領導班子建設的總體目標要求，對班子的結構狀況進行分析梳理，確定班子需要配備的年輕幹部數量以及非黨、女幹部的比例和文化專業結構等。要打破地域、部門界限，採取組織推薦、群眾舉薦、個人自薦三種方式，把後備幹部選配工作完全置於“陽光操作”之下。要積極探索公開選拔後備幹部工作，保證每年有一定比例的年輕幹部通過公選補充到後備幹部隊伍中來。
2、拓展培養平臺，加強能力建設。對於長期處在基層一線的後備幹部，應側重於橫向輪崗鍛鍊或到上級機關掛職鍛鍊；對於長期在機關工作，缺乏基層工作經驗的，應選派到鄉鎮、企事業單位任職或掛職，放到基層加強鍛鍊；在一個崗位上工作時間較長的後備幹部，可進行交流或輪崗鍛鍊；對有較大發展潛力的.而又缺乏處理複雜問題經驗的後備幹部，要派到環境艱苦、情況複雜、矛盾較多的地方或安排到更重要崗位上鍛鍊等等，通過這些措施，為年輕幹部創造更多的實踐機會，以拓展其工作領域，積累實踐經驗，增強他們的綜合能力。
3、健全淘汰機制，強化監督管理。要實行動態管理，明確不適宜繼續作為後備幹部培養的標準和條件，建立執行科學、進出通暢的優勝劣汰機制。每2~3年要對後備幹部隊伍進行調整補充一次，既保持一定的常數和合理的結構，有時也根據工作需要及時進行調整。要抓好考核考察，注重多視角、全方位地考察年輕後備幹部。要開展定期談話。各單位主要領導要根據組織部門考核考察的反饋結果，定期與後備幹部談工作、談思想、提要求。要完善檔案管理，規範後備幹部管理檔案的申報、審批和登記材料，由專人進行日常維護和微機化動態管理。
4、健全用人機制，抓好備用結合。在後備幹部備用結合上，要堅持提拔任用幹部，優先從後備幹部中選拔，及時合理使用是後備幹部。
鄉局級後備幹部隊伍建設的調研報告2一、鄉局級後備隊伍建設中存在的問題
1、選拔機制不盡完善。一是在後備幹部的資格准入上，還沒有和《務員法》的規定配套起來。二是在後備幹部的人選推薦上，還沒有完全公開透明，還存在“從少數人中選人”的現象，於是，有一部分後備幹部把主要精力和心思不再放在積極搞好本職上，而是花在“密切聯絡領導”、經營人際關係上。他們苦心結交左右，處處討好領導，時時關心自己，絕不放過任何一個可能被提拔的機會。三是在後備幹部的最後確定上，還沒有做到真正公平公正。重視和採納單位班子集體特別是主要負責人意見的時候比較多。這些都一定程度上影響了後備幹部隊伍的整體質量，使後備幹部隊伍與領導班子年齡、學歷、專業結構等需求存在一定距離，互補性、合理性不夠強。
2、培養平臺拓展不多。這部分後備幹部朝氣蓬勃，躊躇滿志，幹勁十足。進入後備幹部序列後，他們想大幹事業、大顯才華，進一步引起領導和組織上的注意與重視。但是除以黨校為主的培訓方式外，目前後備幹部的培養方式與途徑還比較單一。有計劃、有步驟地把後備幹部選派到重要領導崗位或艱苦環境進行鍛鍊的措施不多，影響了後備幹部通過實踐鍛鍊增長才幹、走向成熟的步伐。
3、備用結合時有脫節。一部分後備幹部由於職數限制、任職條件限制等各種因素的影響，多年一直是備而不用，而跟自己一樣條件甚至是不如自己的幹部都提拔重用了，因此而感到自己提拔無望，對組織表現出不信任。備用脫節的情況極大地打消了後備幹部的積極性。
4、巨集觀管理有待加強。組織部門的巨集觀管理有重選拔培養輕管理使用的傾向。沒有根據人才成長規律和幹部潛力特點，分層次、分類別建立後備幹部名單，後備幹部隊伍建設還缺乏一定的針對性和有效性。
二、加強後備幹部隊伍建設的對策
1、拓寬選人視野，創新選拔方式。組織部門要按照領導班子建設的總體目標要求，對班子的結構狀況進行分析梳理，確定班子需要配備的年輕幹部數量以及非黨、女幹部的比例和文化專業結構等。要打破地域、部門界限，採取組織推薦、群眾舉薦、個人自薦三種方式，把後備幹部選配完全置於“陽光操作”之下。要積極探索公開選拔後備幹部，保證每年有一定比例的年輕幹部通過公選補充到後備幹部隊伍中來。
2、拓展培養平臺，加強能力建設。對於長期處在基層一線的後備幹部，應側重於橫向輪崗鍛鍊或到上級機關掛職鍛鍊；對於長期在機關，缺乏基層經驗的，應選派到鄉鎮、企事業單位任職或掛職，放到基層加強鍛鍊；在一個崗位上時間較長的後備幹部，可進行交流或輪崗鍛鍊；對有較大發展潛力的而又缺乏處理複雜問題經驗的後備幹部，要派到環境艱苦、情況複雜、矛盾較多的地方或安排到更重要崗位上鍛鍊等等，通過這些措施，為年輕幹部創造更多的實踐機會，以拓展其領域，積累實踐經驗，增強他們的綜合能力。
3、健全淘汰機制，強化監督管理。要實行動態管理，明確不適宜繼續作為後備幹部培養的標準和條件，建立執行科學、進出通暢的優勝劣汰機制。每2~3年要對後備幹部隊伍進行調整補充一次，既保持一定的常數和合理的結構，有時也根據需要及時進行調整。要抓好考核考察，注重多視角、全方位地考察年輕後備幹部。要開展定期談話。各單位主要領導要根據組織部門考核考察的反饋結果，定期與後備幹部談、談思想、提要求。要完善檔案管理，規範後備幹部管理檔案的申報、審批和登記材料，由專人進行日常維護和微機化動態管理。
4、健全用人機制，抓好備用結合。在後備幹部備用結合上，要堅持提拔任用幹部，優先從後備幹部中選拔，及時合理使用是後備幹部。
