工程專案管理如何控制成本論文
【摘要】成本控制是工程專案管理的核心內容之一，其效果的好壞直接影響到工程專案的進度、質量和效益。本文結合某具體的工程，闡述了工程專案管理中成本控制的方法。
【關鍵詞】建設工程；專案管理；成本控制
隨著市場經濟的不斷深化，競爭日趨激烈，工程專案管理企業為了提高自身的核心競爭力，就必須在保證施工質量和進度的前提下遵循成本控制原則，制定和落實嚴格有效的成本控制措施，才能最大限度地合理降低成本，創造良好的經濟效益和社會效益。某生態住宅小區佔地約378畝，總建築面積約45萬?，建築容積率為1.37，綠化率為55%，是環保節能的高檔居住區。該專案工期緊張，費用控制嚴格，因此做好成本控制十分重要。
一、成本控制思路分析
經過對工程現狀與需求的瞭解，在討論研究之後，專案組結合實際情況制定了專案成本控制總體思路。在此基礎上，結合公司近年來對各種同類項目進行開發時的成本狀況與施工價格資料，並納入預期管理風險的因素，進而確定本專案的成本目標價格。工程專案管理者結合本專案的合同價，在遵循進度控制目標的基礎上，將基本資料確定下來：（1）工程預算成本；（2）專案的實際成本；（3）工作量預算。
二、確定成本控制目標
在本工程專案的施工圖紙確認之後，公司專案組的成本控制者召集了造價諮詢機構，開始著手對工程施工圖紙進行瀏覽，結合我國的《工程量清單計價規範》中所涉及到的各類規則對圖紙的工程量清單進行核實與計算，結合當前建築市場各類材料和人工的價格和未來的價格趨勢，納入一定程度的風險餘量，得到此過程最終的招標控制價格，結合招標控制價格也就限定了本專案的工程造價最高值。確定了這個價格之後，便能夠進入本專案的招標階段。參與投標的各方結合本工程專案的'技術文件與商務文件，結合市場當前狀況以及自身的競爭實力確定投標的報價，以標準工程量清單的形式進行提交，內容應該包括基於工程專案招標檔案中所涉及到的所有費用，例如分項工程費、規費以及稅金等等。結合本生態住宅小區的A-1棟，經反覆計算，A-1棟的成本控制目標為3547748.90元人民幣，其計劃工期是30個月。工程的招標方結合國家招標有關的標準，詳細評估了所有投標者的企業競爭能力、企業技術能力、施工管理能力以及具體的投標報價，結合所釋出的招標檔案裡包含的結合本專案特點與需求的評估準則，最終確定本專案的中標者和價格。該價格應不高於先前的招標控制價，合同價即為工程的成本控制目標。
三、確定成本偏差程度
本專案的招標控制價、合同價確定之後，成本控制目標也同時確定。由於本工程涉及到較大的規模，所設計的施工技術相對來說較為複雜，施工難度較大、涉及到較長的工期，在施工期間由於市場的波動，本工程的人工、材料、機械等費用均有可能變化。針對此種情況，結合合同雙方共同承擔市場風險的原則，將合同形式確定為“單價可調整合同”，在協議中，約定由於工程專案雙方的圖紙會審而導致的費用成本加、減項，以及工程設計出現的變更、現場簽證等而導致的價格差，全部在最終工程專案進行結算時進行必要的調整。工程量清單裡的專案暫估價則結合工程施工方所確認的價格，結合具體施工時的變動情況進行調整，而工程量清單出現的漏項則不再進行調整。在此基礎上，結合公司在另外一些類似工程專案中所積累的成本管理實踐，在本專案的合同價上再加入必要的成本偏差係數，作為成本控制目標。最終，在本工程的專案部分析之後，報公司進行審批，將此專案的成本偏差確定在3%。可以理解為，假若沒有在工程施工週期內出現難以預料的風險因素，則工程成本不會在增加，其成本偏差CV定為工程合同價的3%。
四、專案成本控制步驟
首先，為本專案構建專案管理組織結構，將專案目標分解為分目標，並與每一個責任人相互對應。公司為了使該生態住宅小區可以在預定成本的基礎上按照預期的進度和質量完成，從專案組中，抽調了具有充足成本管理經驗的專業人員充實到工程專案部中。同時結合科學管理方法構建了此過程專案的成本管理體系。其次，對3個專案基本資料進行計算，並進一步對其分析與評估。3個數據為：（1）本專案的預算成本資料；（2）本專案的實際成本資料；（3）本專案的掙值資料。通過分析，得出以下兩個結果：（1）本專案的擬完工程預算成本；（2）本專案的成本偏差控制目標。在此基礎上根據實際完成的工程量，計算出的定額預算成本，再乘以一個專案部成本控制係數，得出專案已完成預算成本。第三，對成本偏差進行分析。採用的關係式為：CV=EV-ACWP如果計算出的CV>0，意味著本專案此階段的實際成本比預算成本低，也就是說工程專案有所結餘；如果計算出的CV=0，意味著本專案此階段的實際成本與預算成本持平；如果計算出的CV<0，意味著本專案此階段實際成本比預算成本高，也就是說工程專案已經出現超支。根據2014年10月所得到的工程專案資料，對此期間本工程成本偏差計算結果為：CV=EV-ACWP=202132.73-203809.38=-1676.65元。第四，結合所得資料對進度偏差進行分析。此處的進度偏差同樣表示為貨幣，其含義是擬完工程預算成本減去已完工程預算成本。根據進度偏差進一步求得“進度偏差程度”，即已完工程預算成本/擬完工程預算成本。假若求得的掙值高於預算成本，則表明此階段的工期偏差為正，其含義是工期績效較為超前，令人滿意；而假若求得的掙值低於預算成本，其含義則為工期出現了拖延，需要採取針對性的措施。根據本專案所獲取2014年10月資料，得到本專案在此時間區間之內的工期偏差：SV=EV-BCWS=202132.73-197097.16=5035.57元。
五、對本專案成本偏差原因進行分析
本專案在統計期間的成本偏差值共計-3353.29元人民幣，其值為負，也就是說專案的成本出現了超支，超支率0.99%，偏差程度0.83%，並未越過本專案最初設定的3%的界限。裝飾工程偏差達到-14763.14元人民幣，通過調查，可知出現這種情況的原因有以下兩點：a.在被調查的工程專案時間段中有三次設計變更，因此裝飾工程的成本提升。b.在安裝樓宇的鋁合金窗期間，由於供貨商的原因，導致大批材料沒有按時運達，直接造成施工方出現窩工，最終被索賠。
六、結束語
專案成本控制體現了施工專案管理的本質特徵，是專案管理的核心內容，同時為衡量專案管理績效的客觀標尺。因此，在當前競爭日益激烈的情況下，必須樹立強烈的成本控制意識，加強專案的成本控制。
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