摩托羅拉員工的薪酬和晉升
績效評估的目的
摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉 升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合;提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為;提高對話質量;增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任;在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。
評估目標
摩托羅拉業績評估的成績報告表(Scorecard)是參照美國 國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標;另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、資訊和分析能力、人力發展、過程管理法。
員工制定目標的執行要求老闆和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執行情況。員工在工作中有一個聯絡緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯絡，使考核達到360度的平衡。
如何避免誤區
有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老闆 滿意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況： 一個是員工業績比較一般，但是老闆很信任他;另一種是後加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老闆建立信任的交情。人力資源部的細緻工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和後25 名人身上。有時候如果這個人很有能力，老闆不重視，人力資源部會幫他找一個好老闆。
******行賞
摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業務進行總結。根據 Scorecard的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔幹部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。
管理者的素質是關鍵
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，並會參與進來，瞭解其中情況，解決存在的問題。
評估的質量如何與管理者的關係很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁侯選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高;第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員;第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的`成本、最快的速度;第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些專案，進行創新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。總監、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做專案，讓他們知道做事方法不只一種。
摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。
適應變革的薪酬
在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處於中間檔次。
摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，佔的百分比很大，還有年終獎金。
摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000 年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，並將以前每年一次的獎金改為每季度發放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業績作為獎金考核依據。
科學調節薪酬
如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經反映說工資低，人力資源 部就通過調查市場，發現情況的確如此，然後給員工漲工資。
在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。工作後，本科生 比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那麼應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。
大家都有奔頭
摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理(總監)、副總裁(兼總監或總經理)、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理數有664人，女經理人數佔到經理總數的23%，而且計劃要發展到4%。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內部職稱的專 業人員，分佈在8個不同的事業單位。
摩托羅拉中國公司培訓辦法
一、 培訓條例
第一條 為配合本公司發展目標，充實從業人員的知識技能，發揮潛在智慧，以提高效率，特訂定本辦法。
第二條 從業人員的培訓由管理部統籌執行下列各項：
1、 綜合並直轄市各單位培訓計劃，擬定全年度培訓計劃;
2、 依全年度培訓計劃實施培訓;
3、 收集及編制培訓教材及輔導資料;
4、 檢查各項培訓實施情況並分析成效。
第三條 培訓範圍：
1、 新進人員的培訓;
2、 市場業務人員的培訓;
3、 督導人員的培訓;
4、 經營管理人員的培訓。
第四條 培訓的實施：
1、 主管人員應利用會議、面談等機會向下屬進行培訓;
2、 公司開展的培訓或參加公司與其他單位共辦的培訓;
3、 選修大專院校研究所的有關課程;
4、 參加國內培訓單位所舉辦的培訓;
5、 參加國內參觀考察;
6、 選派國外受訓或考察。
第五條 培訓的考核與獎懲：
(一)考核：
依實際情形分為：
1、測驗;
1、 提出考察報告;
2、 提出受訓報告;
3、上課情形或受訓後應用成果評定。
(二)獎懲：
1、受訓成績優秀者除發給獎狀外，可加發獎品以資鼓勵;
2、受訓人員必須按時到訓，因故未能參加者，應事先請假，並轉報主辦單位，無故不到者以曠職或曠工論處。
第六條 培訓費用按各單位參加人數分攤，其專案及標準如下：
(一)講師酬勞：
1、 本公司從業人員擔任講師者，可酌情支付講師酬勞，但如為職務範圍內者，不另給酬;
2、 顧問擔任講師者，可視實際情形支付鐘點費;
3、 外聘的講師，其酬勞依實際情況支付。
(二)受訓餐點：由公司內部組織的培訓，酌情供應受訓人員餐點。
(三)受訓差族費：赴外地參加訓練或擔任講師者，依國內外出差辦法之規定辦理，但勤務時間除外，接受訓練者，不以加班論。
第七條 本辦法經呈准後公佈實施，修改時亦同。
二、 培訓方法
培訓的方法很多，主要有以下四大型別：
1、教學法
即以語言啟示，如：講演、討論、會談、講評等方式，輔導教學;然後再運用討論方式討論，溝通或樹立正確的觀念;而後再依人員與環境的各種情勢作個別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學個別教學兩種。
即以示範、體驗、協作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養成正確的習慣、態度、技能、行為;例如活動指導、生活輔導、共同作業等。其要領在於以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得換，同時協調其養成標準行為。此法適用於動作性內容的培訓。
2、情境法
指導用情境的影響力進行培訓。例如自然觀察、社會調查、團體活動、工場參觀、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動態環境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。
3、案例研究法
此為美國哈佛大學企業管理研究所所創，目的在使參加受訓者對工作實況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學習。其具體內容是提出實務問題或個案，由大家參與座談討論，提供意見及解決之道;其原理在於通過交流，提出各種不同看法，以交換經驗、溝通思想。
以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應用，視實際需要及訓練內容而定;進行時，應把握培訓與專業培訓並重的原則。
三、 培訓計劃
制定培訓計劃應考慮到有關培訓實施的許多內容，主要從以下幾個方面加以考慮：
(一)何時需要培訓：
培訓是公司產生某種人力資源需求時才提出的，這些需要包括：
1.營造良好的工作氣氛，提高員工的士氣;
2.確立在同業競爭者中的優越地位;
3.提高營銷技巧;
4.促進產品銷售;
5.提高公司營運的效率;
6.改善業務內容與工作流程;
7.職員晉升;
8.提高技能與開發新技術時;
9.要擔當職責以外的新任務時;
10.公司有新進員工時。
(二)培訓總體計劃包括：
1.明確地指出培訓的必要性與目的;
2.造成實施培訓的氣氛與環境;
3.確立培訓方針，並在公司內徹底施行;
4.決定負責培訓者與確定培訓組織體系;
5.擬定培訓計劃與準備關聯業務;
6.擬定培訓內容的詳細計劃與準備必要的教材;
7.培訓的實施與進展;
8.實施後效果與內容的評價、檢討。
(三)制定培訓計劃的方法。所謂制定培訓計劃的方法就是在設計培訓實施應該考慮那些具體的操作內容，即所謂培訓的“七W”要素：
“培訓的目標是什麼?
：培訓的內容是什麼?
：誰負責培訓?
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