產品經理的正確定位

要扮演一個的產品經理，首重在於正確的定位，這個定位要能清楚交代了產品經理「什麼事情該做、什麼事情不該做」，知道什麼事情不該做的產品經理，才能夠將份內做的事情做到卓越，而不會浪費時間和精力去做那些效果不顯著的事情，進一步將公司的利益最大化。

有人說：產品經理就是負責產品的成敗，所以可以定位在「產品負責人」的角色;「產品負責人」這個定位卻不像是研發人員開發產品、業務人員賣產品、製造部門生產產品等，很清楚的說明了什麼事情該做、什麼事情不該做，所以「產品負責人」這個定位，其實是有其不足夠的地方。

要了解產品經理該怎麼定位才恰當，首先得知道產品經理存在的目的。

產品經理存在之目的

100個顧客會有種需求，業務會想辦法變出種產品滿足客戶需求，卻沒有考慮到種產品的後續維修成本有多龐大。

製造部門不喜歡產品總是這麼多樣化，簡直是在挑戰他調配生產線的能力。

研發單位老是希望做出世界上最棒的東西，每天都想到如何改進現有產品的點子，一直改的結果就是產品上不了生產線大量生產。

要是繼續放任大家各自做各自的，多頭馬車是無法到達目的地的，故需存在著這麼一個人，告訴業務該怎麼取捨，告訴研發人員要是再改規格，下個月上不了生產線，對客戶就會開天窗了。

所以，產品經理存在的目的就是：「能影響甚至指導各部門通力合作，以利產品能夠在市場上成功」

按照這個定義，產品經理的工作內容就是要「影響」甚至「指導」各部門通力合作;但是，在實際運作上會出現什麼問題呢?

第一個問題是，要達到「讓各部門通力合作，以利產品在市場上成功」這個目的，是否公司需要設立一個職位叫做「產品經理」，才能達到這個目的呢?其實讓大家好好合作的方法其實有很多種，不依賴產品經理，各部門的人坐下來好好開會，也有機會能達到共識。多一個職缺則多一份薪水，沒必要花錢僱用產品經理只負責找大家來開會，或是當不同部門的傳聲筒。

第二個問題是：在各部門合作的過程中，若是碰到大家各自堅持己見，無法達成共識該怎麼辦?最麻煩的是，在彼此說服的過程中，大家都用各自的認知建構消費者需求，每個部門都說「我認為這樣做才符合消費者的需求」，或是互相批評「你這樣做誰要買啊?」;「消費者的需求」這個神主牌，就這樣被大家各自拿出來當作護身符，誰也不肯讓誰。

第三個問題是：產品經理要「影響」和「指導」各部門通力合作;憑什麼其他部門對產品經理的決定會心服口服;論研發，產品經理比不上工程師、論跑通路比不上業務、論採購比不上財務，沒有各領域專業權威的產品經理，憑什麼能有效的影響其他部門

所以，沒有幫產品經理定一個「無可取代」和「不可或缺」的地位，產品經理只會被「夾心餅乾化」，因為影響不了別人，所以每天都在「求」別人幫忙，業務部門罵產品經理，研發人員也嫌棄產品經理，變的兩邊不是人，這都是產品經理定位不清所造成的。

產品經理的定位

現在是營銷導向的時代，凡事都要講求符合消費者需求，根據消費者的需求開發產品，就不會失敗。那好，就根據消費者的需求來開發產品。但很快就會發現，關於消費者的需求，是各唱各的調，A認為這樣有市場，B卻不苟同，那誰才能代表消費者的意見?當產品設計時發現散熱和效能不能兩全時，要聽A的意見還是B的意見?

或許大家會說：答案很簡單，就直接問消費者的意見啊!

好，就拿著還沒完工的產品去問消費者的意見;面對還沒完成的產品，消費者的意見中一定夾雜著自己的臆測和偏見，這樣的意見準嗎?被詢問的消費者會剛好是目標客戶嗎?要是不同消費者之間的意見分歧怎麼辦?

很明顯的，瞭解消費者需求並不是直接問消費者的意見就可以了，而是一種複雜的專業，沒辦法由研發人員或是財務人員兼任，而是專業到需要一個人負責去深入瞭解。

對，這個人就是產品經理，也就是產品經理在團隊中扮演消費者的角色，代表消費者發聲。

散熱和效能不能兩全時，怎麼辦?請產品經理做決定，而不是問財務!成本和效能不能兼顧怎麼辦?請產品經理決定，而不是問研發人員!

一個營銷導向、顧及消費者需求的產品開發團隊，最好直接有消費者代表加入開發團隊，開發出來的產本站能確保符合消費者需求，產品經理的定位就是在替消費者說話。

產品經理透過扮演「消費者代表」的角色，消除各部門的紛爭，加速產品的上市;透過扮演「消費者代表」的角色，開發的產品符合消費者需求，在市場上的成功當然值得期待;透過扮演「消費者代表」的角色，產品經理可以快速的告訴廣告部門，這些消費者長什麼樣子，都在哪裡出沒，讓廣告部門不會亂槍打鳥。

而產品經理憑的是什麼專業可以代表消費者發聲，就是要憑藉著產品經理的專業之一：「消費者需求工程」的相關技能。

要能扮演好「消費者代表」真的不是一件容易的事情，因為在產品開發的過程當中，產品經理面對的都不是非黑即白的問題;譬如：產品經理不需要決定膝上型電腦的配備是否需要電池，但是要決定要多少容量的電池，才會讓消費者使用起計算機來各方面的體驗都能達到最佳平衡，而且不只規格要達最佳平衡，資源排程、時間、成本…等，也需要達到最佳平衡。

最佳平衡的體現，靠的不是直覺和口號，「注重消費者」其實不是一種策略?而是一套方法，比的是誰最瞭解消費者。這套追求「最佳平衡」的方法就是產品經理應有的專業，筆者在這邊不妨稱呼這種專業為「消費者需求工程」。

「工程」兩個字有「一套方法、邏輯」的意思，也有「一種取捨的方式」之內涵，往往開發產品在下各種決定時，產品經理並不能依照自己的直覺或是感覺下決定，CEO聘請產品經理來，並不是要問「他覺得產品好不好用」，而是希望透過他經過「一套方法、邏輯」研究後，做出對消費者來說最佳的「取捨」。

有了「消費者需求工程」的專業之後，產品經理要從消費者需求分析變成真正的產品之間，其實還存在著不小的距離，這個距離的拉近就是產品經理每天工作的內容：寫檔案、開會、驗收、盯進度、呈報上級…等;產品經理總是把產品當作自己的親生小孩好好呵護，站在「產品的父母」這個角色的產品經理，卻常常因為「求快」和「求好」的心態，產生了「東施效顰」與「強壓地頭蛇」…等的負面效果。

這種「求快」和「求好」的心態，正是產品經理這職務最大的誘惑和陷阱，也因此，產品經理有熟練「產品管理技巧」的必要性。

產品經理不需東施效顰

產品經理身為團隊的一員，免不了要和研發人員討論技術問題、得和業務人員討論通路策略，產品經理和各部門的人員討論屬於自己不擅長的專業，為了「求好」，產品經理自然會想把自己變成「全能通」，產品經理什麼都想自己來，也想把自己在各領域的專業拉高以利和各部門討論。

但是，這卻是很難辦到的，反而常出現的狀況是，產品經理自己落入一種「技不如人」、「被牽著走」的狀態。處在這種狀況下，若是沒認清楚自己定位在「消費者代表」的產品經理，把自己關於消費者知識的專業權威提升到和對方一樣的高度來彼此對話，是無法得到對方的尊重的，譬如說以下幾種狀況：

在研發人員簡報時，產品經理面對他們滿口的技術架構與技術名詞，滿頭霧水的產品經理第一句常問的是「這XX元件是什麼東西」，而不是本著消費者代表的立場問問「此一技術架構若是匯入產品中，對消費者來說有什麼差別」。

產品經理對業務人員簡報產品內容和營銷方式時，被業務人員不屑的說：「這樣行不通的啦!」、「要採用XX作法才對!」，由於產品經理的通路知識當然遠遠不如是站在銷售第一線的業務，若產品經理不能本著消費者代表的立場，提出消費者對業務通路佈局可能的.反應來反駁業務，最後就很容易的被牽著鼻子走了。

產品經理面對直屬老闆時，面對直屬老闆在這產業爭戰幾十年的老練，他的每一句「這樣行不通!」、「這想法不對!」的批評，只會讓信心滿滿的產品經理聲音越來越小，心中想的也可能是「我可能真的是歷練不夠」，而不是「消費者對老闆的意見是不是真的苟同」。

要知道，產品經理並不是研發人員，也不是業務人員，他的技術知識和跑通路的知識，不需要勝過研發人員和業務人員，要是他這兩方面的知識都勝過他們，那產品經理為何不去做研發人員和業務人員算了;所以要解決產品經理「技不如人」的心態，並不是要產品經理去努力吸收相關的專業知識，汲汲營營的想追上研發人員和業務人員的腳步，而是要真切的扮演好「消費者代表」的角色，試圖將全是技術名詞的對話，轉成技術與消費者利益的對談;將業務人員單向的通路操盤心法，轉換成消費者和通路之間的互動作用;這部分就是產品經理和產品團隊間的產品管理技巧，將消費者的心聲透過產品經理，完善的落實到產品中。

「產品經理，你就代表著消費者，和公司的各部門溝通到底消費者要些什麼」。

產品經理不要強壓地頭蛇

優秀的產品經理常常會犯「強壓地頭蛇」這個錯，尤其是研發人員出身的產品經理，對技術本來就非常熟悉，也因為對技術太熟悉了，為了「求快」，產品經理會不假研發人員之手，自己評估產品的規格是否可行，然後就自己畫出了技術架構圖，交代給研發人員開發。

事實上，筆者雖認為這樣的產品經理反而沒有Do The Right Thing，為什麼呢?

首先，產品經理把研發人員該做的可行性評估和技術架構都做好了，這代表產品經理花在瞭解消費者方面花太少時間了，這不是一個好的現象。也許老練的產品經理會認為：「我在這一領域已經10多年了，已經非常瞭解消費者了」，面對不確定的市場，通常失敗的原因都是來自於沒有對市場保持謙卑。

產品經理已經不是研發人員，相關的研發知識可能已經過時，他畫出的技術架構只是可能的方案之一，但不是最好的方