經濟低迷期的人力資源策略（三）

當寒冬來臨，為什麼員工沒有選擇圍爐取暖?

------經濟低迷期的人力資源策略(三)

比起2008年的金融危機，2011年的經濟低迷來得更遲緩、更溫和，但滲透性似乎更強、更深入。作為以國內業務為主的臺立公司，在2008年的危機中幾乎沒有受到什麼大的影響。2011年的經濟低迷卻讓他們感到了一點點滲入骨髓的寒冷。業務額連續幾個月的低落、CPI指數的上升帶來了成本的上升以及要給員工加薪的壓力。

儘管如此，臺立公司對於未來還是充滿信心。總經理張總和其他幾個股東經過幾輪商議後，決定不做大規模裁員、不減薪，通過其他方式開源節流。公司要和員工一起共渡難關，抱團取暖。

然而，事件的發展卻有些讓人出乎意料。通常情況下，在經濟低迷期，員工基本都會選擇保住飯碗，輕易不會做出離職的決定。市場低迷，工作機會減少，能夠有發展機會的工作幾乎沒有。在2008年金融危機時，有員工甚至主動降薪，就是為了能夠有一份穩定的工作。而臺立公司卻從2011年末開始，陸續迎來了不同崗位員工的離職。當有基層員工離職時，公司並沒有太多關注，以為那不過是因為2012年的春節早，員工想早點兒回家罷了。

直到陸續有中層離開，甚至營銷總監都提出辭職時，張總和股東們才感覺到問題的嚴重了。這讓張總感到很鬱悶，他覺得公司願意和員一起抱團取暖，共渡寒冬，可是員工似乎不領情。對此，他很不能理解。最終，他決定啟用第三方顧問，希望能夠通過深入調研，發現問題出在哪裡。

第三方顧問結構研讀了所有的離職面談記錄，並與負責面談的人力資源員工進行了溝通，此外還與現任核心崗位的員工進行互動，最重要的是又想辦法約見了部分已經離職的員工……

幾乎所有的員工都對公司表達了敬意，認為公司能夠在經濟環境不好的情況下，決定和員工共渡難關。離職的決定並不容易，但是卻是必須的選擇。調研的結果總結出了員工的離職原因，主要有以下幾個：

一、收入快速下降，心理落差過大，薪酬機制的不公平性突顯。

臺立公司是產銷一體的企業。張總有著非常獨到的薪酬管理理念，他認為公司的成功離不開員工的努力，所以公司收入高，員工收入也應該高。同時，他認為產品從研發到銷售的每個環節都很重要，雖然營銷部門臨門一腳的功勞很大，但如果沒有其他部門的支援也是不可能完成的。所以，他在公司實行的是“人人有份”的獎金制度，員工按照級別拿到的獎金都是一樣的。

在業務繁榮期，這似乎並沒有什麼影響，大家拿得都很多，也就沒人計較是否公平。但在銷售定額明顯走低後，形勢就發生了改變。總體營業額少了，利潤就減少，公司能拿出來作為獎金分配的額度自然變少。大部分員工體驗了一次收入過山車般的下降。營銷部門的員工看到的是自己再辛苦也起不到任何作用。在他們的眼中，看到的是市場疲軟趨勢的不可改變，總量自然就不可能有太大的變化，做與不做都一樣。

而支援部門也過慣了好日，一下子少了以前豐厚的獎金，失落感逐漸增強。因此，同事之間開始比較：為什麼我做得多，幹得好，但卻與那些表現平平的拿一樣的收入呢?無論是營銷部門、研發部門還是後勤部門的優秀員工都開始覺得自己的能力沒有得到相應的回報。營銷部門的反應最為快速直接，他們發現同行中的朋友得到的回報更加公平。於是從基層員工到中層管理人員紛紛另謀高就，或者打算辭了職專心找工作。

在嚴寒來臨之際，臺立公司勇敢地選擇與員工一起抱團取暖，但是員工卻似乎不領情。公司希望通過用溫暖留住優秀的員工，可員工卻沒有感受到這份溫暖，最終選擇了用腳投票。問題出在哪?

這種情況逐步蔓延到支援部門，一些優秀的員工開始尋找更好的工作機會。一位目前已經在另外一家公司上班的基層銷售員這樣對企業顧問說：“現在我的收入不見得比在臺立公司好的時候多，但至少幹得比我少的一定不會拿得和我一樣多，我的努力和回報是成正比的，這就夠了!”

二、人員調配不合理，誘發優秀員工另謀發展

在顧問調研中發現，臺立公司的營銷總監王總離職後的去向，最具有戲劇性。他並非想象中的跳槽去競爭對手的公司，而是在最不適合創業的低迷期選擇了自主創業。王總這樣描述他的離職原因：“我覺得營銷部門對公司來講是非常重要的。我能理解其他部門也同樣重要，比如研發、生產、後勤，都是我們能夠創造業績的保障。但是，張總太過重視營運部門了，他之前是做營運出身的，所以知道營運部門的難處，對他們總是關照有加。包括分管這幾個部門的營運總監，他在張總那裡發表意見總是更受重視。以前業績好，我也沒太多留意。但現在業績不好了，影響就突顯了。就像這次人員調整，營運部門說人手緊張，就沒有做調整，但是我們營銷部門卻必須削減員工開支。我們的業務量已經縮減了，哪有那麼多後勤工作呢?我覺得應該把更多的人員放在市場開拓上，可說了幾次也沒用。我還提了不少業務拓展的建議，張總根本就不重視，天天和營運總監去開會!想想如果繼續給人打工，肯定不能避免這種情況的再次發生，索性自己創業吧!”

在臺立公司的此次危機中，王總監的離職原因並不是個案，在中層以上離職的員工中，將近50%人的離職原因是公司對人員調配的不合理、部門的受重視程度不夠。其中不乏像王總監一樣自主創業的，也有不少是到其他公司就職的，且他們很多人的薪酬或職位並沒有提升。

三、閒餘時間多，導致員工缺乏安全感，最終選擇離職

調研結果最讓張總意想不到的是，有近三成的員工選擇離開首要原因是太閒了，沒有安全感。如果加上將其作為次要原因的員工，有超過五成的員工都覺得閒得有些發慌了。仍在公司人力資源部工作的小李，是這樣描述她的感受的：“以前每天早上我都像打仗一樣衝進辦公室，因為有無數的事情等著我去做。現在不同了，差不多到中午事情就做完了，雖然公司工資一分錢沒少發，也很準時，可還是禁不住會想公司會不會就要結業了，到時能不能找到工作啊?”

這是很多企業的通病，以為每個月按時把員工應得的報酬發放出去，員工就會安心於工作，其實不然。有調查顯示，如果企業支付給員工的報酬等於其應得報酬或超出25%以內，員工會非常具有滿足感。但是如果超過25%以上，不但不會有安全感，反而會產生強烈的不安心理。

臺立公司就是典型的代表，員工只工作了半天，但公司卻是按照全天的標準付酬，員工就產生 本 能的不安。再加上幾乎所有員工都看到了公司業務的低迷狀態，對於未來的不確定進一步加劇了這種不安的感覺。

在嚴寒來臨之際，臺立公司勇敢地選擇了和員工一起抱團取暖，但是員工卻似乎不領情。公司希望通過用溫暖留住優秀的員工，可員工卻沒有感受到這份溫暖，最終選擇了用腳投票。到底問題出在了哪裡，如何改善這一局面並且避免將來再次發生?

首先，臺立公司的薪酬系統是存在問題的。從表面上看，臺立公司認為經濟低迷、薪酬水平降低是員工離職的誘因。其實，即使沒有經濟低迷的出現，臺立公司的薪酬管理問題依然存在，只不過被業務繁榮期的全員高收入掩蓋了。

臺立公司張總的分享理念和努力不分大小的想法是對的'，但卻過份地強調了平均，而忽略了個體努力的差別。這對於企業而言，是不可取的。這樣的分配方式不僅不能提高員工的滿意度，還會讓員工沒有不滿意。同時，公司的成本也無謂地上升了。

當然，臺立公司過去五年的業務一直呈上升趨勢，大家都在忙著趕路，可能確實也沒有時間去認真研討公司的內部管理系統。也許是時候坐下來考慮以下，什麼樣的人力資源管理系統是最適合公司的?怎樣開展員工的績效管理才是有效的?什麼樣的薪酬機制既激發員工的積極性又能夠幫公司節約成本……

其次，張總也需要檢討一下自己用人、管人的方式。當公司大部分的員工都覺得公司的政策或者總經理的喜好傾向於某個部門時，就表示管理者的管理和溝通方式出了問題。當然，這並不代表張總一定要採納王總監的意見，也不代表運營總監的工作不重要。關鍵的問題是：1、張總首先要檢討是否把有限的資源都用在了關鍵的地方?是否是應該在低迷期給營運部門更多的資源。

如果答案是肯定的，那麼如何讓其他的部門理解這個決定的必要性，而不是隻有自己明白就顯得至關重要。顯然，王總監並不明白張總這麼做的原因。

3、張總的行為方式也需要調整，無論營運部門多麼重要，至少在形式上，張總應該讓員工感受到同等的關注與關心。

最後，臺立公司最大的錯誤就是給員工發工資讓員工感覺無事可做。自主創業的王總監也提出了這樣的困惑：“就這麼閒著也不是個事兒啊，什麼時候到頭呢?我創業至少還能博個機會吧!”臺立公司確實沒有利用好經濟低迷這個最好的休整季。我個人認為，與其讓員工閒著，不如採取以下幾個措施讓員工動起來：

1、開展員工的崗位輪換，讓員工成為多面手，獲取多種技能，為公司的再次起飛做準備。

2、針對內部管理人員，開展高層對中層、中層對基層的縱深式培訓，提高員工的崗位技能和拓展上級崗位的相關知識。

3、專案小組，針對公司的政策流程(業務的及內部營運)進行檢討、重組，減少環節、減低成本。

總結一句話：就是不能讓員工閒著。無論是基層還高層，閒著就會恐慌。企業就會流失優秀的員工。

臺立公司的情況，也許是大多數企業曾經遇到或者將要遇到的，希望還沒有遇到的企業能夠未雨綢繆。而已經遇到這種情況的企業，能夠及時調整策略，抱團取暖也需要正確的方式方法，不恰當的抱團取暖只會適得其反。