劉大維 研發型HR

從學者到常規HR再到專業HR，劉大維的職場道路歷經數次挑戰，這番歷練也讓他感覺到，“人”是最難改變的個體，但HR的樂趣也正在此處。

捷足先登，恢復大學聯考後的第五年，劉大維便走進了北大心理系的本科講堂，而那時，這門學科遠不及今天這般火熱。1993年，已經成為中科院心理學碩士的他在科學院創辦的諮詢公司裡，參與了不少市場調查、消費者行為調查和領導力諮詢工作。但他發現，當自己希望去企業進行考察，並請他們免費分享自己前沿的研究成果時，對方並不買賬。

“大部分管理者都說很忙，沒有時間接待並協助我們的調查，我們走入企業必須通過私人關係，那時候的我很困惑，企業拒絕我們的原因究竟是什麼，商業企業到底是怎麼運作的?”劉大維表示，也正是這樣的想法讓他對自己的職業發展有了新的憧憬。

“棄學”從商

作為訪問學者從美國密西頓大學歸國後的劉大維，並沒想到可以直接加盟外資企業。一方面是因為對自己研究領域的熱愛，更重要的是，沒有任何外企背景的他真正被企業接納並不容易。但沒想到，很快就有獵頭找上門來，請他加盟諾基亞。

“實際上，人在進行很多職業轉變時未必經過太多規劃的，我有加入企業的想法，而企業也給了我機會，這是水到渠成的過程。同時這次轉型也充分說明，諾基亞是一家開放的企業，他們原意將機會交給具有學習能力的人，而我的過往經驗，也恰好可以應用到人力資源的招聘領域。”

巧合的是，剛加盟諾基亞的劉大維發現，企業正在和一家諮詢公司商討領導力發展專案，他很快意識到，作為企業如果意識到一個管理問題會很快尋找解決方案，而以前自己作為研究者，無論是研究領域還是解決問題的時間都很難與企業快速對接。

除了理清自己的角色定位，劉大維也意識到，企業做事情不可能是在擁有完美準備後才開始進行的，“都要邊工作邊修正，很少是全部想清楚後再執行，而且企業中有很多利益相關者，做 任何事情都要懂得溝通和平衡，這和研究所裡面，自己按照興趣獨立運作科研專案完全不同。”

幸運的是，諾基亞很看重H R的心理學背景，在劉大維加盟前，就有很多心理學科班出身的管理者擔任人力資源的領導職位。而且在諾基亞大發展的時代，機會層出不窮的湧現出來並給予了有準備者，33歲的劉大維從面試、寫測評報告做起，到之後成為除C&B外，HR各個模組的領導者，快速實現了從研究者到HR管理者的職業轉換，也為他的理論基礎填充了大量的實戰案例。但這之後，新的不滿足繼續湧來。

和同齡人比較，通常的都已經擁有了兩三個行業的經驗，希望豐富自己的專業寬度，尋找下一個挑戰成為劉大維新的努力方向。

“很多改變確實不是計劃出來的，但當時自己希望可以有行業的變化，而且諾基亞的大部分工作是中國事務，我想看到更廣闊的市場，亞太區的業務成為我的目標，而恰好，BP亞太區HR的機會擺在了我面前。”

相比諾基亞手機的零售業務以及系統的B2B業務，BP的業務線更長也更復雜，而且在亞洲，各個國家的業務模式也不盡相同，併購頻繁發生，這種複雜多變也給HR提出了更大挑戰。

比如，對於原油開採的管理和對銷售的管理就要採取完全不同的方式，在人的問題上，開採原油需要提前3年進行人才招聘和培訓的準備，以便建成後立即投入生產，而在零售領域，人的聘用很可能是以周為計算單位的。對H R的挑戰是，在不同的業務模式下，用相同、相似的H R管理思維來幫助業務發展。“如果不轉換思路會很容易導致失敗的發生，以前我只是在表面看待並理解這些問題，但是隻有真正深入到企業才會有更深切的感受。”

在BP，尤其是在各個國家的運作層面，內部決策的權力更大，這和諾基亞對流程的關注有很多不同，但相同的都是對人才發展的關注和對長期業務目標的關注。“改變就會有不確定發生，有一些風險，但是更多的是帶給人好處，對個人來說，到一個新的環境會帶給人新的思維方式，在BP4年的工作經歷讓人學著轉換思維，也讓我有很多心習得。”

轉型民企

正在劉大維潛心於HR更寬廣視角的同時，民企中的品牌企業萬通地產再次向他伸出了橄欖枝。在他看來，這再次是個偶然的選擇。“很多人喜歡用思維定勢來區分民企和外企，但我看來這並不完全恰當，實際上，通過我的實踐發現，這兩類企業更多的是一些共性的內容，比如都追求業務上的成功，都強調人才的重要性，諸如此類。雖然大家採取的管理的方式方法可能有一定差異，但這並不影響目標的達成。如果帶有思維定式，反而會影響一個人的學習和合作。”不同的是企業所有制和行業，更多相同的是對人的關注和支援。事實上，在劉大維首次到萬通面試的時候，“非民企”的意味已經很濃重了。比如公司的一些高管也是來自外企的管理者，在這些強調合作、強調個人價值的企業中，劉大維作為首席人才官感覺到了一片新的天地。

在民營企業，對人的討論比以前在外企顯得更加急迫，而且中國作為企業的總部，沒有了依賴和指仗。“不像外企，如果中國的員工沒有這個能力，完全可以從總部派幾個老外進來。所以從HR來看，這裡要自己解決很多問題，壓力也更大。”

在萬通，劉大維的任務是理順薪酬福利系統，將人才的梯隊建設帶到一個新的臺階。而讓他更有興趣的是萬通的企業文化。

在加盟萬通前，劉大維和外面所有的人一樣，用日常蒐集的隻言片語來理解萬通和企業的創辦者馮倫，但是更多的理解還是在深入其中之後。比如，萬通自己有面向客戶的《生活家》雜誌和內部溝通的《風馬牛》電子期刊;每年的元旦，馮倫董事長都會帶領管理者和員工用登長城的方式迎接新年;公司將自己的成立日定義為反省日，用來回顧總結過去的得失並放眼未來;每年公司還會在春節前後舉行英雄會表彰優秀員工等等，這些文化特色也讓劉大維有很多收穫。

都說民企的文化就是老闆的文化，而對於HR來說，更重要的是要將老闆的思想真正體現在員工行為中，實現無縫落地。“思想是通過行為來體現的，對我來說，員工的選拔、培養和文化活動組織工作，HR都要站在支援業務的角度給出專業的意見。”

然而，萬通也成為劉大維迄今為止工作年限最短的一家企業，讓他在工作了兩年就考慮離開的最主要原因是舞臺的有限。萬通整體的員工有500多人，算是一家中等規模的企業，從HR來看，人員的複雜程度帶來的挑戰也有侷限性，而且長期來看，地產行業的整合型特質也使得他不會快速將人員翻番，當劉大維建立好HR系統後完全可以自主運營，他感到自己的作用和所發揮的餘地沒有太大了，此時恰好劉大維曾經的同事已經加盟微軟，並推薦給他領導力發展的管理職位，這也正是劉大維曾經的研究領域，也是他始終感興趣的內容。

作研發型HR

初到微軟的劉大維並沒有想到微軟廣泛的產品線，除此之外，這次讓他加盟最大IT企業的機會也帶給他最大的壓力，這種壓力首先來自於周圍和他合作的同事。“周圍的聰明人太多了，有時候都感覺挺‘可怕’的，15歲上大學、20歲拿到博士學位、30多歲就成為工程院院士的人有很多，在這個非常活躍而且創新的環境中，沒有人會不努力工作，也永遠不敢將自己對自己的要求放低。”

HR的特別之處是，不僅要和別人合作，還要取得別人對自己的信任，同時在專業領域可以有針對性地幫助並影響到業務部門。比如，研發和銷售是完全不同的模式，面對的挑戰以及需要HR提供的解決方案也會不同。研發部門員工相對在公司的時間更長，而銷售多是通過外部招聘的方式來加盟企業的，這就造成了對公司文化理解的差異。

而微軟在人的問題上不惜花時間和金錢來不斷完善，甚至為此可以將領導力培養的內容獨立出來交給劉大維這樣的學術型管理者。劉大維將自己目前從事的領導力工作看做了HR裡的研發，要將自己的專業內容帶給別人，同時找到各種機會和業務以及常規HR溝通，來做出自己對趨勢的判斷。

“這是一次非常不同的挑戰，H R要將自己的服務提供給不同的群體，而且要取得別人的信任，和我們合作。周圍的同事都是最聰明的人，他們見識過最好的領導力發展內容，這對支援他們的人提出了更高要求。我要有自己的觀點，去說服和影響他們。”

而表面看來，劉大維從BP亞太區人力資源總監到萬通的首席人才官，再到領導力發展總監，工作內容似乎是在縮小，但他自己並不這麼看。

“專業的H R工作並不比常規H R工作內容少，只不過，別人評估和提問題的方式會不同，兩類HR也都有各自的樂趣。HR的工作同質性很高，要對自己不斷提出挑戰就要不斷湧現對自己形成刺激的工作內容。”

這種刺激來自幾個方面，首先是工作內容本身，或者行業的變化，在微軟有很多工作了十幾年的員工，劉大維在考察其忠誠度背後的原因後得到的答案是，這裡的工作每天都有新內容。第二種刺激來自合作伙伴，通過工作企業的更迭，自己會積累並不斷認識新的同事和老闆，可以不斷汲取新鮮的營養。劉大維認為，人要有用新的內容不斷挑戰自己，而中國的經濟環境恰好給予了大家層出不窮的機會。

<對話>

《首席人才官》： 自從離開研究所，你一直在企業中工作，自己已經很確定未來繼續從事HR了嗎?

劉大維：幹不了別的了，已經40多歲了(笑)。其實HR是個很有意思的專業，我看到周圍有很多人都非常喜歡這個行業。雖然HR有時候需要面對裁員、調整等等不開心的事情，當時讓人熱愛HR的緣由，最主要的是可以給公司和人帶來積極的影響。另外，HR和成功的人一起工作的機會很多，那些企業管理者、業務經營通常是很聰明的人，擁有良好的價值觀，HR可以從中有很多受益。

《首席人才官》：很多國外的大學教授都是在企業工作很長時間後再次回去教書育人的，你的想法是什麼?

劉大維：大學需要很多前瞻性的內容，要有理論高度，在企業中，我們會看到很多案例，但是除非這些經驗經過了總結和提煉，否則是無法反饋給大學的。去大學偶爾講幾次課是可以的，但我們不能只是講故事，要有一套自己的理論系統，否則在大學是無法生存的，所以這個邏輯在我身上並不能簡單實現。

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