上海人力資源經驗分享：企業與員工價值

現在許多企業的“企業文化”僅僅作為一種工具製造出來，非但沒有解放生產力，反而成為職工精神上的枷鎖，企業前進中的阻力。企業文化完全失去了“文化”的特性，失去了它來源於人又服務於人的“人性”魅力與特有功效。它已經不再是真正意義上的企業文化。評價企業文化的成敗可以員工的做事風格和思考方式，先進的企業文化重在營造尊重人的工作環境，追求企業與員工價值共享。企業文化在周圍環境的孕育下和個性空間的滋長中文火熬製出來的，是和風細雨而不是急風驟雨。比如蒙牛的共享文化首先是共識，其次是共鳴，最後是共振。這就叫“三人一條心，黃土變成金”。文化就是讓大家認識上一致、行動上一致。

企業文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業文化的基礎因素。如何提高員工對企業文化認知率?首先應當對員工進行宣講和培訓，在此基礎上定期開展企業文化認知達標考試，甚至可以把考試成績作為員工上崗資格條件之一。如果從細處做工作，企業應當建立自己的企業文化考試題庫，並多以案例分析題的題型為主，題面為已經發生的企業內部故事或案例，由被測試者填寫出所能體現出的且本企業所倡導的文化理念內容。這樣的好處是既能考核員工的認知情況，又可以此推進和強化企業文化故事傳播。

企業文化文字化後，儘管員工都耳熟能詳，但如果員工根本不認同，也很難得到真正落實。員工不認同的原因，可能是企業提煉的文化內涵不符合員工利益，員工認為這是企業為自己安裝的“緊箍咒”，因此具有排斥傾向。在企業文化內涵提煉過程中，企業應當儘量吸納更多員工參與，並儘量用通俗形象的語言來表述。這種文字化的企業文化初步形成後，還要接受內部員工驗收，讓員工感覺到自己是企業文化的主人。從操作層面看，要獲得“ 員工認不認”的答案，可以引用企業外部調查而獲得相對準確的答案。

企業文化的建設關鍵在踐行。這是一個毋庸置疑的問題，因為得不到實踐的企業文化，其結果就是企業文化成為空洞的口號，只能用來裝飾門面。隨著企業文化建設不斷深入，企業文化建設的必要性以及操作性已經獲得企業管理者普遍的認同，並且已經逐步在實踐中開展了不同程度的嘗試。通過廣泛的企業文化實踐，企業應及時審計現行的企業文化，以確知企業自身文化現狀與未來發展需要文化狀態之間的文化差距。

一般來說，企業文化建設大致分為三個時期：匯入期，主要工作是進行企業文化的宣傳貫徹，使得員工瞭解並認識企業文化;深化期，主要工作是在繼續加強宣傳貫徹的同時，在各個方面發力，使員工認同企業文化，使公司的企業文化理念變成員工工作和生活的指導;提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，並且在長時期內，根據企業內外部環境變化對企業文化進行必要的調整。

從員工的角度來看，心理學家凱爾曼提出的態度轉變三階段理論同樣適用於企業文化的建設，也就是說，員工學習、接受企業文化也需要經歷三段心理歷程：依從、認同、內化。企業需根據員工的心理特點，分階段有針對性地進行文化建設工作。

依從是指由於外在壓力而改變自己的態度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻並不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業文化初建時期，也就是匯入期，員工更多地處於依從階段;或者對新員工來說，在他們深入瞭解並融入企業之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。

依從性是讓員工有規可依、有章可守。如向員工發放企業文化手冊，讓員工瞭解公司的企業文化核心理念、經營管理理念及員工崗位規範等;制定企業文化相關的規章制度，並嚴格執行，或者將一些與企業文化建設相關的活動書面化、制度化;建立暢通有效的企業文化宣傳渠道，進行大規模的企業文化培訓和宣講，並對宣傳效果進行考核;舉行企業文化知識競賽，強制員工學習並牢記企業文化的內涵。

認同指由於情感上與群體或他人的密切聯絡，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業文化是自願的`，不是迫於外在的壓力。他們表現出與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。員工認同公司的企業文化，主要依賴於員工與公司、與集體、與他人情感上的聯絡。

認同性就是培養團隊意識，加強溝通與協作，密切員工之間的聯絡，培養員工對集體的好感、對公司的好感。比如通過健全公司內部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設公司範圍內的大團隊打好基礎;堅持以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發引導下屬的熱情;圍繞企業文化建設的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經驗交流會等。

內化指由於獲得新的認知信念，所發生的完全的觀念改變或表現出相應的行為反應。內化階段的員工對企業文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同於自己的價值觀。內化階段的員工接受企業文化既不依賴外在的壓力和規定，也不依賴自己與集體、與他人的關係，而是出於自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業文化相一致的行為會更穩定、更持久。

將企業文化變成員工的信念是一項長期而複雜的工程，不是單純宣傳能解決的問題。企業需要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工的發展與公司相一致;建立良好的激勵機制;領導們帶頭表率、震撼人心，模範們樹立典型、引領學習，全體員工積極參與、自發實踐。員工的職業發展與公司發展相一致，對企業及其文化的認可度會更高。員工在公司能獲得歸屬感、成就感，主觀上就更願意在公司長期發展，自覺踐行企業文化理念。企業文化很大程度上體現了企業領導的思想和價值觀，領導的態度觀念和處世原則對員工理解並踐行企業文化起著非常重要的作用。深入剖析並大力推廣企業文化建設過程中湧現的典型事例和模範人物，鼓勵員工向他們看齊。舉辦企業文化相關活動時，儘量為員工提供參與的機會。親自參與能大大提高員工實踐企業文化的積極性。

美國哈佛大學的約翰。科特教授和詹姆斯。赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出，重視企業文化建設的公司，其經營業績遠遠勝於那些沒有這些企業文化特徵的公司。在其11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，後者則僅為166%;前者公司淨收入增長為756%，而後者僅為1%.這說明企業文化建設的好壞與企業業績有著很強的正相關性。文化是水，制度是冰。文化要想內化、固化為領導和員工的自覺行動，還要審視企業制度是否支援它、落實它。試想，如果文化倡導人們創新，制度卻不容忍任何出錯行為，那麼人們就會盡量少創新以免出錯，創新的文化倡導自然得不到執行，因為制度畢竟比文化更剛性，更能直接影響人。企業文化建設較好的企業，大多會在制度制定、修訂過程中進行與文化匹配性的審查，以免二者出現衝突。