上海人力資源經驗分享：設計企業組織架構
為什麼有的部門無事可做?這些部門到底該不該設立?
為什麼總有些事情無人處理，根本不知道該哪個部門管?
為什麼有些部門老是事情多得做不完?是應該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法可以解決?
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實際上，我們可以系統的思考一下：究竟如何設定一個公司的組織架構及界定崗位職責?需要設立多少個部門?每個部門的崗位如何設定?每個具體崗位的工作職責是什麼?具體需要多少人員?
組織架構是企業管理最基本的部分，如果把做企業比喻成蓋房子，組織架構就是房子的框架，只有具備穩固的框架才能添磚加瓦，建成堅固的房子。如果企業的組織架構不合理，就可能導致房子不牢固，甚至有倒塌的危險。為什麼會產生組織架構不合理的問題呢?往往是因為“工作” 與“人力資源”不匹配。夸克公司所倡導的量化管理系統的MBP全面專案化管理方法能有效解決以上問題。
MBP(ManageByProject)全面專案管理：是用專案管理的方式管理所有的事務。換句話說，把組織日常運作的各方面工作作為專案對待，並使用專案管理的方式進行管理。
MBP 是如何解決企業組織架構問題的呢?答案是利用MBP“分層”和“打包”的優越性來確定企業組織架構：分層是按照事件模型將企業的全部事件進行層級上的劃分;打包是把公司中的所有工作，都打成專案、任務的工作包;這種緊密圍繞企業目標、依據企業的工作專案設計的企業組織架構保證了組織體系的系統性和科學性。具體步驟如下：
第一步：運用MBP的“分層”優勢劃分組織的縱向層級
1.企業組織層級圍繞企業目標的分層原則
如圖中的“金字塔”所示，系統是一個公司發展的核心，為企業發展所制定的整體戰略目標，圍繞這個目標制定出實現目標的計劃，然後分別將各計劃立為工作專案，進而分解為任務乃至活動。這樣就搭建起金字塔型的管理結構，從金字塔的底部到頂端所做工作的重要性是越來越高的;而從金字塔的頂部到底端其工作工作的複雜程度越來越低，同時所完成工作需要的資源越來越少，但具體工作的總量會越來越大。所以，我們配置的人才結構也是這樣一個金字塔結構，越往上人才的要求越高，人數越少;越往下人才的要求相對較低，人數也越多。
2.運用列舉
按照圍繞企業目標的分層原則的組織架構中，縱向層級就如上圖所示：對應制定企業目標這項工作的人就是企業中的“總經理”;把總經理所制定的目標轉化成計劃，把計劃轉化成若干個工作專案的人通常就是“總監”;承擔並完成專案的人通常對應的是“部門經理”;負責完成專案以下的各樣工作任務的人在企業中通常被稱為“主管”;最後完成任務以下活動的一類人在企業中通常稱為“助理”。
第二步：運用MBP的“打包”優勢設定組織的水平結構
1.專業歸類的原則
根據縱向的層級劃分，最難劃分的層級是部門層級，那麼究竟如何設定部門呢?從上圖中可以看出，“部門”就在一個公司整個工作結構中的專案層級，部門層級是承擔並完成專案的，那麼部門的劃分即是專案的分類。為什麼不能一個部門完成所有的專案呢?因為現代管理中所提倡的是專業協作，即“不同的人要擔任不同專業的管理者，即負責不同的專業。”所以，部門是專案的專業集合，把公司中專業程度、工作相似的工作專案歸類，每類為一專業部門。對專案的專業歸類是部門設立的一個重要原則。
解決部門的設定問題的原則是對專案的專業歸類，同樣的道理，主管的設定就依照任務的專業歸類了。即將部門中的專案分解之後，生成一個任務集合，對這個任務集合做一次專業歸類，就完成了主管的設定，各個主管的崗位就誕生了。再下一層活動層級對應的助理級別，用的也是專業歸類的原則。
2.運用列舉
為什麼有的部門無事可做?這些部門到底該不該設立?
回答：
一位總經理要想知道公司的部門結構是否合理，只需要問自己兩個問題：“這個部門的專業是什麼?這個部門需要完成哪些專業專案?”如果無法定義出它的專業是什麼的時候，那麼這個部門的設立就可能有問題了。這說明它沒有一個依據，所以這個部門的工作一定非常混亂，因為連總經理都不知道這個部門的專業是幹什麼的。
為什麼總有些事情無人處理，根本不知道該哪個部門管?
回答：
如果思考是否需要多設一個部門，只需要考慮這個部門的工作專案的專業性質是否跟其他專業不一樣就可以了。如果不一樣，就不能將其和其他部門混在一起，需要單獨設立。
第三步：運用MBP的“打包”優勢給崗位定編
1.以工作包衡量工作量的原則
前面提到過，打包是把公司中的所有工作，都打成專案、任務的工作包，這樣做除了對設定組織的水平結構有好處外，另外就是便於準確衡量工作量，為崗位定編提供依據。在專案立項時有一個原則，即同一個專案中任務的工作量大小應該差不多，不同專案中的任務的工作量也是差不多大。而且為了便於工作績效，任務都是按月度計算的。這樣以“任務”為單位就能準確的'衡量工作量了。每個專案在進行任務分解時，已經明確了完成每個專案工作所需的完成工作任務。那麼，任務總數是可以計算的，一個部門一年所有的任務數量通過單個專案任務數量累加就可以得到。
在專案管理中有一個國際通用的說法，研究表明：通常情況下一個人在同一時間內同時做的事情理論上應該不超過六個，否則很難將事情全都完成好。按照這個邏輯，通常一個部門經理同一時間發生的專案理論上應該不超過6個，任務經理同一時間做的任務也不應該超過6個，那麼根據這個原則，部門經理的數量即是專案歸類後的總專案量除以5得到。任務經理的數量即是將部門任務總數除以12個月度，再除以5得到的。為什麼不除以六呢?因為，一方面全面的專案通常不是平均分佈在每個月，而是呈現略微波動狀態的，所以為了保持組織穩定、避免組織崩潰的事情發生不能除以6;另外就是考慮到彈性工作時間：研究表明主管的彈性工作時間在10%～15%之間，助理的彈性工作時間在5%左右，綜合考慮選擇除以5比較合適。
2.運用列舉
開篇的問題中還有一個沒有解決：
為什麼有些部門老是事情多得做不完?是應該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法能解決?
回答：
首先，看這個部門做的事情是不是屬於一個專業歸類，如果回答是“是!”，是不需要分拆部門的;如果回答是“否!”那可能就需要仔細考慮該部門的設定問題了。那麼，這就回到了上面討論的部門設定問題，依據專案的專業歸類的方法可以重新做出部門設定。
其次，運用以工作包衡量工作量的原則為崗位定編。為了方便理解舉一個數字，假如是人力資源部，往年公司只有 30人的規模，人力資源年度共計5個專案，這5個專案的任務總數是60個。那麼就需要一名部門經理和一名主管就足以完成人力資源部的工作。現在由於公司的戰略在本年度是需要擴大規模的，即計劃本年度多招聘10名新員工，立項後算出專案總數是7個，任務數是103個，通過計算就知道至少需要1名部門經理和2 名主管才能應付本年度的工作。運用這樣的方面可以比較準確的算出各部門的人員編制數量。
從企業目標出發確定工作專案，將專案分類與部門設定掛鉤，同時將專案分解落實到部門的崗位，使部門目標與企業目標緊密結合，保障了設計工作的全面性。在設計組織架構的過程中，全面應用專案管理和量化管理理論，科學的配置資源。
