關於企業管理成長的介紹和做法

高速成長的企業有很多優點，也常常犯很多錯誤，但你不能說它成長錯了，關鍵問題是如何管理成長。

　　企業高速成長是一種現象

按理講管理和成長可能是一對矛盾，你成長就要高速，為什麼還需要管理？或者我們往往是不是認為在管理加強的過程中，企業成長速度放慢了?

在過去這些年裡,我們這些在 中國 做企業的人一個最大的感受，就是企業的高速成長。我們在過去2年、3年走的路，可能西方企業要5年、7年才走完，成長性是中國企業的特點。

一個原因，我想跟整個中國 經濟 發展 有很大關係，十幾年中國發生這麼大變化，我們一代人身上可能走過西方几十年的道路，高速成長由中國 社會 變化造成，企業不得不成長。

第二，尤其在高 科技 方面，一個產品一旦被社會接受以後，就會迅速地擴大市場佔有率，最典型的是網際網路。5年之前，當我在亞信第一個做中國的 網路 系統整合的時候，中國的Internet的網際網路使用者只有幾百戶，但到去年底已經有了三千萬戶。這種呈幾何級數爆炸性成長的情況，人類 歷史 上很少有過。

第三，另外一塊非常大的成長壓力來自於資本市場。一旦某種產品有市場、被認可，找來投資的時候，所有的投資人都要求你快速擴大市場佔有率，快點做，僱人越多越好。

因此成長性可以說是我們今天在中國經營企業時發現的一個非常獨特的現象。

　　成長有什麼好處？

如果成長沒有好處，這麼高速的成長就是一個問題了。

我認為成長最重要的好處，就是能夠短時間內迅速主導市場。由於高速成長，由於你快速地提高了這個產品的市場佔有率，在這個過程中就使產品的成熟週期加快了。過去一個研發的週期可能是二、三年，現在要一、二個月。這在電信業非常明顯。過去電信行業的更新（就是裝置的更新），一般都要2年到3年，但現在有人甚至講要每個星期更新。貝爾發明電話100多年沒有什麼變化，但是在過去3、4年我們可以看到電信行業翻天覆地的變化。由於高速成長，產品由開發到 應用 變得非常之短，這個我覺得是成長性企業的好處。

成長使公司迅速壯大。過去建一個全國性公司，可能需要5年或10年；建一個跨國企業，可能需要20年到30年，但在過去10年中，IT技術帶來了高速成長的企業。一個企業建立全國性的公司（像張朝陽的搜狐）可能是一個月的時間，或者是一年的時間。我印象很深的是一家公司要變成一個軟體公司，一個企業要到全球38個國家建立分公司，都只不過用了兩年的時間。

成長還能使融資能力迅速完成。過去一個企業從一個產品的開發到得到資本市場的認可，可能也需要漫長的道路。由於成長性的企業能迅速地佔領市場，迅速地有產品研發的能力，迅速地形成基本的人力資源，很快投資人就會找到你，甚至得到銀行的債務融資。這也是成長性企業非常重要的一個特點。

成長就會有所謂的“領先效應”， 英文 叫“你做的事情哪怕錯誤很多，但是你佔領了制高點”。成長性的企業有很多優點，也常常犯很多錯誤，或者在成長過程中沒有完成企業經營目標，但是你不能說它成長錯了，問題是如何管理成長。

　　現金流陷阱

在體會到成長帶來的種種好處的時候，成長馬上會面臨著很多問題。我認為成長的第一個問題，就是現金流。

現金流是一個陷阱，我自己體會非常深。因為在成長過程中我們往往想不到陷阱。現金流的管理為什麼很難？一個最基本的模式是這樣的：從你所謂的定單（我往往說我簽了幾百萬的合同了），到你所謂的現金收入，再到財務上所能確認的收入，是完全不一樣的。你拿到了定單你沒有收入，或者說你雖然拿到了現金收入，或者你財務上記上了你的收入，你做了很多工作，但是可能你的現金收入根本還沒有，可能你有的是很大的應收賬款。

成長中非常重要的誤區就是對現金流的認識不深刻。現有的財務系統往往會欺騙我們。即便是美國財務發生制的報表，給你的報表其實跟你手頭的現金也完全兩回事。責權發生制的原則，並不能解決應收賬款的問題。所以現金流的陷阱是成長企業非常大的問題。我們看到有多少企業，包括我自己經營的企業，最大的問題往往是在現金流管理方面。所以我叫現金流是陷阱，真是一個陷阱。你認為挺好的時候，現金流斷了，再偉大的一個企業也沒辦法，而現金斷流的很大原因是財務報表跟實際是不一樣的。你作為經營者所用的財務概念，和你的財務準則，或者是國際五大行的準則有非常大的區別。所以你核心的問題就是對現金流的管理，我認為這非常非常重要。

　　創業者的角色困惑

我們經常發現，這個公司才兩年的時候，自己就是元老了，公司會有老人和新人之分。公司才兩年，可早期跟你創業的人，和6個月加入的人，和一年加入的人，和兩年加入的人完全不一樣，你發現了不同的斷層。

因為高速成長過程中，你每個階段引進的人才是不一樣的。早期是創業人才，到現金流發生問題的時候，要形成非常強大的專業管理人才。然後你就突然發現在這個過程中，管理者方面發生非常大的斷層，而作為創業者（或者管理者）本人，你就會發現你自己的角色處在非常困惑的過程中。有時候你扮演創業者的角色，因為你要有市場佔有率；另一方面由於企業快速發展，你天天又要想到流程管理怎麼提高，怎麼能夠建立起基本的所謂經營思路，這時候你又代表職業管理的角色。我覺得這種困惑處理不好，也是成長性企業非常大的問題。

　　小老樹問題

成長型的企業沒有流程時會造成混亂，有了流程又變得官僚化，成為一個小老人，小的老企業。生物學有一個詞叫小老樹，這個樹本身年齡還很小，但是它已經是老人樣了。在企業我們可以看到，一旦不講管理的時候，混亂得一塌糊塗，一旦管理實施，又突然發現這個企業的官僚化，可能比5年、10年的企業還厲害，因為各個流程沒有做得很有效。

　　對機會說“不”

還有就是經常會有所謂機會的誤區，不斷告訴你今天有這樣的機會，A產品做得非常好了，就認為B產品一定能夠做得很好，B產品做得很好了，C產品可能也能做得不錯，甚至整個經營戰略都在不斷變，這種機會造成的問題非常之多，我自己體會很深。在亞信的時候（在網通也有這個問題），我犯的所有錯誤，都跟機會有關係，不是餓死的，基本上都是撐死的，因為總是認為這個事情還能賺更多錢，但沒有想到，當機會出現的.時候，你其它資源也要跟得上，作為一個成長型的企業，你非常難拒絕機會，而這時實際上你本身還有很多問題管理不好。

我記得在網通經營一年的時候，作為一個新型企業，大家對我們抱有很大希望。不到一年，公司從幾個人發展到1200人。各種供應商、合作伙伴，天天在跟大家見面，公司天天熱氣騰騰，每天有不同的機會，各種各樣的商業合同不知道簽了多少，天天做這個Deal，那個Deal，而沒意識到這其實是個非常危險的問題。

後來我們管理層討論幾次沒有辦法，我印象很深，當時我給所有的員工發了一個非常強制性的 電子 郵件。我說，所有的機會，如果6個月不能見現金流，6個月之內不能降低成本，這種東西我們全部不要做。對機會說“不”，是一個非常難的事情。

所以我想這種成長型的公司，有非常獨特的 問題 。一方面成長的機會使我們能夠很快地佔領市場，使我們能夠得到融資，使我們能夠做成所謂優先效應，但成長也同樣帶來了非常多的危機，這種危機包含現金流的危機，包括角色的困惑，包括流程管理的問題，也包含機會帶來的問題。

在過去兩年半期間，我在網通的管理過程中，犯了很多錯誤，但也使用了很多 方法 ，使它快速成長起來，從幾個到現在公司有3700人，兩年半的時間，全國138個分公司。如果是一個高速成長的 企業 ，有幾個問題非常需要把握。

　　時刻想到危險

作為創業者本人，CEO，或者是最高決策者，一定不要被各種機會、各種成就和各種表面的現象所困惑。一定要天天想著現金流，想到危險。因為成長的過程，就像我們學滑雪時往下跑一樣，稍不小心就會摔進萬丈深淵。只有憂慮者倖存。清醒的頭腦是最起碼的，天天想危機，危機就在明天，危機可能幾個小時內就會發生。

　　確保一個財務管理系統

第二點，我認為，應儘可能快地建立起一個財務管理系統。我覺得我本人和網通於此得益最大。還在公司不到十幾個人的時候，我下決心用70萬美元引入所謂財務管理系統，使我們現在的138個分公司只有一個支付中心，能把所有賬目當天都結清楚。一個 現代 化的財務管理體系，是所有的根本。我覺得這個東西不能靠別的，光靠人是做不了，管理不了這麼高速的東西，一定要依靠一個強大的管理軟體，我覺得這應該是CEO非常重要的事情，比你僱人，比你打市場還要重要。

　　分階段引進職業化管理者

另外，一定要在不同階段把職業化的管理者滲透進來。我沒有說空降進來，大家知道我在亞信做過一些空降，有成功有失敗。我覺得現在有一些新方法，逐漸來，一步步來，慢慢滲透。因為到一定時候，你靠你個人，靠你老革命是不可能的。早期創業的人完成角色轉換是非常困難的，但企業 發展 的不同階段，需要不同型別的人才，要儘可能使階段性人才逐步滲透進來，而不是到那種所謂不行的時候大換班。那種情況也可以做，但是對企業的耗費非常大。這時候引進的專業性人才，不是到銷售部門，不是對客戶，而是到後臺部門，財務、人力資源管理、經營計劃，這些部門職業化人員越快進來越好，我覺得這是一個重要體會。

　　建立職務輪換和接班人制度

另外還要很快地在整個公司內部樹立起職務輪換和所謂接班人制度。職務輪換是公司文化的一個組成部分。財務人員可能到銷售，地方可能到總部，總部到地方公司，職務輪換成為文化的一個重要組成部分。因為這個事情你早期不做，晚期做越來越難，調動一個職務就變成非常困難的事情。另外儘快做好所謂的接班人制度，你如果走，別人可以替換你。

　　抓住核心流程

最後我覺得在管理成長這個過程中，一定要抓住核心的流程。因為你不可能什麼事情都做好，不可能每個流程都非常優秀，但你要能抓住一兩個重要的流程，只要這個流程做好了，這個企業就不可能有根本的問題。你不可能把所有的核心流程全部建起來，但是幾個基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。對我們來講，一個是客戶獲得流程，就是從找到客戶一直到完成銷售整個過程，這是一個核心流程。人力資源的流程也是非常重要的流程。應該在兩到三年內迅速建立所謂的職務體系、支付體系以及業績評估體系，這幾個體系非常重要。一定要抓住這兩個核心流程，在兩三年內儘快確立。因為有這兩個流程，實際上就保證了企業的現金流。有了現金流你就可以在企業成長的過程中實施人員的調整。有人講企業調整人員的過程，就像飛機在飛的時候你要換髮動機，飛機還不能掉下來。

我覺得管理成長可能是我們 中國 做企業的人永遠面臨著的非常重大的問題，中國市場的高速成長，給予了我們空前的機會。以我自己為例，在美國、在其它地方，都不可能有這樣的機會讓我在短期之內做出（網通）這樣的企業，這完全歸功於我們這個市場的高速成長。當然，成長帶來很多益處的同時，也帶來了巨大的風險和挑戰。