JIT
準時生產方式(Just In Time簡稱JIT)，又稱作無庫存生產方式(stockless production)，零庫存(zero inventories)，一個流(one-piece flow)或者超級市場生產方式(supermarket production)，是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”。
編輯本段概念
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是裝置、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。準時制指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀 60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。 所以準時生產製的出發點就是不斷消除浪費，進行永無休止的改進。
編輯本段核心思想
在準時制生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和裝置、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的準時制採取的是多品種少批量、短週期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費目的。
準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
準時制生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對裝置、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，準時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是準時制生產現場控制技術的核心，但準時制不僅僅是看板管理。 準時生產製是一種理想的生產方式，這其中有兩個原因。一是因為它設定了一個最高標準，一種極限，就是“零”庫存。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到零庫存。二是因為它提供了一個不斷改進的途徑，即，降低庫存-暴露問題-解決問題-降低庫存這是一個無限迴圈的過程。
編輯本段主要特徵
精益生產方式JIT的主要特徵表現為：
(1)、品質--尋找、糾正和解決問題;
(2)、柔性--小批量、一個流;
(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小;
(4)、產品多元化--縮短產品週期、減小規模效益影響;
(5)、效率--提高生產率、減少浪費;
(6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作;
(7)、學習--不斷改善。
編輯本段對生產製造的影響
生產流程化
即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。儘量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。
“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、裝置、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。
為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設定倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生產的工序，則通過儘量縮短作業更換時間來儘量縮小生產批量。生產的同步化通過“後工序領取”這樣的方法來實現。 “後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品;前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連線起來，實現同步化生產。
這樣的同步化生產還需通過採取相應的裝置配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的'組織形式，而按照產品加工順序來佈置裝置。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及儘量用較少的人力完成較多的生產。這裡的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的裝置佈置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。
生產均衡化
生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用裝置通用化和制定標準作業來實現。所謂專用裝置通用化，是指通過在專用裝置上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。
生產中將一週或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。
標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程式，是指在標準週期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括三個內容：標準週期時間、標準作業順序、標準在製品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。
資源配置合理化
資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的裝置、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。
從裝置而言，裝置包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的裝置快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型裝置的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。
在生產區間，需要裝置和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理佈置裝置，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。
人員而言，多技能作業員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與裝置的單元式佈置緊密聯絡的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等
