演講的發展歷史

對策之一：根據自身特點調整發展戰略企業發展戰略具有前瞻性、全域性性、方向性和長遠性的特徵，因而對企業的持續發展和做大做強具有極為重要的意義，。面對國際金融危機挑戰，企業應當重新審視自己的發展戰略，並根據自身特點調整發展戰略。企業發展戰略是指圍繞企業未來的和發展確立的願景目標以及為實現既定目標而的發展方向、發展模式、策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業，不可能有高效的戰略，不可能有持續的競爭優勢，也不可能為卓越的大企業。從國內外一些大企業在發展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重衝擊，企業實施發展戰略時至少有3點要把握好。一是要重新審視企業的發展戰略。企業發展戰略的核心是定位。企業要實現持續發展，就必須根據外部的及時修正自己的發展戰略，重新確定市場定位，並相應進行資源配置。這次國際金融危機給世界帶來的影響重大且深遠，市場競爭格局勢必會發生重大變化。面對外部環境的重大變化，大企業有必要重新審視自己的發展戰略，認真評估企業外部環境變化給企業帶來的挑戰和機遇，企業應對危機的前景和對策，並根據形勢的變化及時修正企業的發展戰略。如果是所處行業仍有較大發展空間並且自身具有相當競爭優勢的企業，可以採取收縮戰線、壓縮產量的戰略，以渡過難關，再謀發展；如果是所處行業嚴重不景氣並且自身已不具有競爭優勢的企業，要審時度勢，必要時應及時實施戰略調整，重新確立企業的市場定位。1997年爆發的亞洲金融危機使韓國的三星集團深受重創，負債達170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣。在這個生死攸關的時刻，三星集團果斷調整發展戰略，從大規模OEM製造及時轉向以電子、金融及服務業為其核心業務，經營核心轉向以自有、數字技術為主，最終獲得重生，成長為引導資訊時代的“數字企業”。二是要不斷提高主業的競爭能力。主業是企業具有競爭優勢的業務，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎。世界500強的發展，其主業都很清晰，並且大多集中在有限的幾個主業，採用化的戰略參與市場競爭。當然，在強調企業要突出主業並不斷提高主業競爭能力的同時，並不排斥適度多元化。對大企業來說，適度多元化經營，有利於擴大企業規模，分散經營風險等。企業在做大做強的過程中，會遇到是突出主業還是多元化的戰略選擇問題。作為企業的立身之本，大企業應集中有限資源做優做強做大現有的主業，不斷鞏固和提高主業的競爭優勢。對認準的主業要鍥而不捨，不要輕易。在集中資源發展主業的基礎之上，企業可以根據自身的能力，選擇一些與主業及其核心能力聯絡密切的業務作為新的發展板塊，通過不同業務之間共享已有的技術、品牌、裝置、人才和管理等資源，依託現有主業形成的優勢地位和核心能力，以較低的成本和風險儘快建立起新業務的競爭優勢。世界上許多企業在選擇業務經營領域時，基本上都是在確立了主業的競爭優勢之後，以原有主業為基礎開始選擇多元化戰略，進入相關多元的業務領域。美國蘋果公司在成長過程中，就是利用蘋果電腦作為共同的“中樞系統”，開發出一系列關聯性高的產品，都取得了。從我國的看，一些企業為了迅速擴大規模或為了謀取高額利潤，熱衷於多元化戰略，盲目進入一些本身並不熟悉或沒有競爭優勢的行業和領域，並且多元業務之間缺乏關聯性，結果大多並不成功，甚至因此深陷困境。對已經進入多元業務並且處境較為困難的企業，面對國際金融危機的衝擊，要主動剝離不具競爭力的業務，主動剝離與主業無關的業務板塊，把有限資源集中於最有競爭力的業務，進一步鞏固和提高主業的競爭力。三是要慎重實施兼併收購。企業規模是企業獲取市場競爭優勢的一個重要方面。企業要做大，一般會面臨是依靠積累滾動發展還是兼併收購的戰略選擇問題。從國內外的經驗看，兼併收購是一把雙刃劍，成功的兼併收購有利於企業壯大實力，不成功的兼併收購則會成為企業的沉重包袱，甚至會拖垮企業。大企業在實施併購重組時，一定要著眼於企業的長期發展戰略，考慮到企業自身的承受能力和整合能力。近幾年，我國不少大企業發展較快，積累了相當的實力，也增強了做大的信心，同時這次國際金融危機也給許多企業提供了兼併收購的良機，企業既要抓住機遇，充分用好機遇，利用兼併收購成本較低的有利時機爭取實現跨越式發展，又要

保持清醒，切不可脫離企業的能力為一味擴張而兼併，為單純做大而收購，給企業的可持續發展埋下隱患。對策之二：提高公司治理結構的有效性國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監管嚴重缺位，大企業公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。健全和有效的公司治理是現代企業制度的關鍵和核心。這次美國次貸危機的實質，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業的公司治理危機。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。一是要加快公司制股份制改革。國際經驗表明，到目前為止，公司制是實現所有權與經營權分離最有效的制度安排。大型企業普遍採用公司制的形式。適合建立股份制的企業則積極引進戰略投資者，實現產權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。分析世界500強的企業，基本都是經理人管理的上市公司。世界級大企業之所以大多采用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利於所有權與經營權的分離，使企業的組織形式與化大生產和市場經濟相適應；有利於把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業的生產和經營規模；有利於分散投資風險，提高企業和資本的運營效率；有利於企業資本的流轉，在更大範圍進入資本回報更高的行業和領域。二是要建立健全公司治理結構。公司治理結構是用以處理所有權與經營權相分離而產生的代理關係的制度安排，是公司制度發揮作用的`基礎。大企業要實現可持續發展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規範股東會、董事會、監事會和經理層的職責，做到各負其責、協調運轉、有效制衡。我國大企業應分析公司治理的發展趨勢，借鑑國外企業的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優化董事會結構，充分發揮外部董事、獨立董事的作用，規範董事會運作，提高董事會科學決策和內部監督的能力和平。三是要不斷提高公司治理結構的有效性。這次美國次貸危機給我們的一個重要就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實說明，再好的企業制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會導致制度失效。這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場經濟條件下，政府對企業的監管時刻不能放鬆，並且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業要實現持續發展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。對策之三：全面提升企業自主創新能力經濟全球化和知識經濟使企業競爭力的主要因素髮生了根本變化，創新能力已成為決定企業持續競爭能力的主要因素。企業只有把資源優勢和力成本優勢與創新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優勢。這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術企業受到的衝擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵禦風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的源泉和不竭動力。通常認為，企業自主創新包括制度創新、技術創新和管理創新3種類型。技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的衝擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。上世紀70年代日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25%—30%的新車型，成功佔領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。加快技術創新必須擁有足夠的技術創新能力，包括原始創新能力、整合創新能力和引進消化吸收再創新能力。近年來，我國企業的自主研發能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業的技術創新能力與發展規模依然不相適應，大量關鍵和核心技術要依賴進口，技術創新能力不足已成為我國企業可持續發展的瓶頸。因此，企業必須把增強技術創新能力擺在突出和核心位置。但增強企業自主創新能力僅有技術創新能力是不夠的，還必須以制度創新為動力，以管理創新為保障，以制度創新和管理創新推動和促進技術創新，加快建立創新型企業，全面提升企業的自主創新能力。一是要建立和完善企業自主創新的體系和長效機制。企業要把增強自主創新能力作為核心戰略，納入企業的長期發展戰略之中。要健全有利於自主創新的用人機制，完善人才的選聘和機制；要建立有利於自主創新的激勵機制，完善薪酬分配製度，加快建立以保護智慧財產權為核心的激勵制度。