《以客戶為中心》讀後感

當仔細品讀一部作品後，想必你有不少可以分享的東西，不能光會讀哦，寫一篇讀後感吧。到底應如何寫讀後感呢？以下是小編為大家收集的《以客戶為中心》讀後感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

《以客戶為中心》讀後感1

在當前十分激烈的市場競爭中，華為公司能夠成為眾多國產品牌中的佼佼者，其管理理念和經營思想是值得每一個企業去學習的。通讀《以客戶為中心》後，華為公司“以客戶為中心”的企業文化深深震撼了我，讓我在立足於自身崗位的基礎上，有所感、有所悟。

每個公司都有他獨特的發展歷程，學習和借鑑一個企業的成功之道不能一味地模仿，也不能將發展經營模式生搬硬套到自己企業身上，而是要去學習他的企業價值觀，學習他的靈魂。本書的序言直截了當地道出華為的企業核心價值觀，它的本質是圍繞如何成為行業領導者，如何做行業領導者展開的。華為公司成立至今，三十年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動；堅持“力出一孔，利出一孔”的原則，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界資訊與通訊技術產業領先企業的行列。

令我比較深刻的是華為董事長任正非的一段話，“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，利潤只能從客戶那裡來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的`，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”

回想九三集團的企業文化，其中“為社會提供健康產品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感”的企業使命，同樣是以客戶為中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我們的客戶，只有得到客戶的認可才能證明我們九三產品是最好的，我們才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以，客戶的需求是企業發展的源動力，拓寬市場也是為了滿足更多客戶的需求。“為客戶服務是公司存在的唯一理由”，這不僅是華為公司存在的唯一理由，也是九三集團存在的唯一理由，更是一切發展中的企業存在的理由。

整本書的字裡行間都透露出華為時刻保持著“危機意識”，這來源於華為的成長經歷。手機通訊行業競爭是殘酷的，華為自成立以來就面臨著強大對手的擠壓，稍不留神就會一夜崩塌。華為通過長期保持著危機意識，長期艱苦奮鬥，勝不驕敗不餒，充分認清行業的形勢，才立足於行業之巔。這點也是值得我們企業去學習的，世界五百強的頂尖企業時刻都保持著警惕，何況是我們呢？我們每名員工更應該具有危機感和緊迫感。

作為一名九三人，我將始終保持奮鬥者的姿態，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持發展的決心、信心，做好本職工作。

《以客戶為中心》讀後感2

以客戶為中心顧名思義就是顧客就是上帝，因為客戶在我們這消費了，花錢了，所以我們要用盡一切辦法服務好客戶，滿足客戶所有需求，提供給客戶所需的產品和服務（服務標準是：及時、準確、優質、低成本）並獲得合理的回報來支撐企業發展。

從本文中深刻意會到華為由始至終主張都是以客戶為中心，以生存為底線。客戶需要導向優先於技術導向，不盲目創新，不孤芳自賞，緊貼客戶需求，創新並不是一定要做出新事物，而是把行業內有的優點融合在一起，給顧客提供貼切的需求滿足，更能成事。

管理 管理是永恆的主題，華為的管理是標準化、程式化、模板化。沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度，未來戰勝競爭對手的不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，而是靠管理。在網際網路快速發展的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益，管理進步是我們企業有待提高的，也是我們向華為學習的重要部分。

注重售後問題，重視質量問題，提升品質，產品質量就是我們的命根子，本質目的是為了贏得客戶的.信任，當然出現問題不是問題，能及時解決問題，並不再出現同樣的問題為關鍵。

文章中有說到：以客戶為中心，反對以長官（老闆）為中心。如果以老闆為中心，從上到下逢迎、吹牛、拍馬屁、假話之風就盛行。其實這個觀點在每個企業都會有存在的，因為這是人的弱點，很難改變。但是我們企業目前來說做的還是不錯，客觀多於主觀，就企業文化這件事來說，顯然老闆也是反對以長官為中心的，也足以說明我們企業已經開始走出一大步了。

在這個競爭激烈的社會，我們稍有遲疑，就會失之千里，如果故步自封、拒絕批評，就不只是失之千里了。我們是為了面子而走向失敗、走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，只有超越。要超越，首先必須超越自我，超越自我的必要條件就是及時去除一切錯誤，就要敢於自我批判。

這段話我深有感悟，大錯都是小錯累積的成果，不管是工作中、生活中，都要敢於自我批判，保持危機感，時刻提醒自己，稍有不慎，我們就會粉身碎骨。如果我們每個人都能做到：每天的事情重複做，重複的事情認真做。我相信天廚夢離我們不遠。

《以客戶為中心》讀後感3

這些年來，隨著經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始重視甚至已經開始轉變原有的、粗放式的經營觀念與服務理念，以客戶為中心或者以客戶需求為導向的服務理念越來越受到企業管理者、業務人員的高度重視與廣泛關注。

以客戶為中心、以客戶需求為導向的服務理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何通過用心服務贏得客戶的忠誠。因為憑藉“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑藉“忠誠”可以取得雙贏甚至多贏的`結果，所以，“信任”、“忠誠”無疑是商業社會最寶貴和最難以獲得的東西。

現實市場的激烈競爭，企業需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務是一種生活方式”、 “適合的才是最好的”的理念，僅憑客戶服務管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠。這需要我們付諸行動，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實處。

客戶服務管理首先要明確的是所服務的客戶物件是哪些。客戶服務物件分為內部客戶和外部客戶。作為企業內部的管理人員，首先建立“內部客戶的服務管理”應該是第一步，即在公司內部、員工之間建立起以“客戶”為中心、以“客戶”需求為導向的文化氛圍。當然，就服務內部客戶而言，首先要明確我們的服務物件是誰，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出現工作縫隙。就本職工作而言，所面對的內部客戶物件首先應為營業區、三級機構，以真誠服務的心態保障其後援支援是服務的宗旨所在，舉例來講營業區業務系列及管理人員是我們服務的直接物件。通過本崗的服務切實幫助營業區推動業務的順利開展及業績的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務物件及內容下一步要做的就是確定服務的標準--真誠服務，用心服務，將服務落到實處。用心服務說起來是很簡單的一件事情，但真正做起來就要對自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，並想到和做到他們所不能想到的，用積極主動的心態去迴應客戶的需求是最重要的。

一家新的公司，內外勤員工都來自於不同的公司，經歷過不同的文化影響，面對新的工作環境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發生一些微妙的變化在所難免;日常工作中，往往我們會習慣於依照原有的經驗應對、處理各種人與事，難免與公司規範、上級要求產生落差，與其他同事在工作上產生誤解甚至摩擦，產生不信任或者影響彼此之間的正常關係。因此尊重與傾聽是營造信任文化氛圍、解決上述問題的關鍵。

《以客戶為中心》讀後感4

“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。

為客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客戶價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客戶頭上。客戶並不傻，心甘情願為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。

從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的.，隨著匯福、中儲糧盤錦專案的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場資訊準確、產品和售後服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售後服務。在營銷、生產並重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘餘思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。

要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對裝置進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理並不等於與開發市場、維護客戶對立起來。面對競爭，佔領市場、維護客戶和精細化管理並不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的角度思考問題，多為客戶創造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。

只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售後服務來為客戶創造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。

《以客戶為中心》讀後感5

華為以以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥為主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。

任正非在這本書裡說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客戶之於企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關係：我們的價值是服務於客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現!但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

華為基本法裡有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何使用者諮詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被諮詢的人有義務對問題的解答負責到底。舉個例子，客戶問華為終端銷售工程師關於交換機的配置問題，終端銷售的'人如若不懂，需要把問題轉交給後端專家解決客戶疑問(中間可能需要協調、跳轉多次才能解決)，最後第一個被詢問的終端工程師要對整個問題負責。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。

華為有許多優秀的基因，這些優秀的基因並非天生，而是後天學習而來。從接受IBM諮詢服務以來，華為按照國際化標準要求自己，一步步取得舉世矚目的成就，這些成就給後來很多豔羨的期盼，更多的價值在於其成功經驗被總結《以客戶為中心》、《以奮鬥者為本》等系列經典書籍，供後來者參考、學習。

一個學習的人永遠不會落後太多，三五年裡可能擦邊很大，長期堅持一定可以超越自己、完勝自己!

《以客戶為中心》讀後感6

通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閒暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會。

認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務，是企業生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通訊裝置製造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。？

華為是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通訊領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；於是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑑的.真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源才會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作為產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立於不敗之地。

作為一名散油業務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支援又何其榮幸。所以在今後的業務中，一定會以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。

《以客戶為中心》讀後感7

最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年裡，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業，離不開他那以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥的核心價值觀。

一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優質的產品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關係，我認為只有一條途徑，那就是堅持優質服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。

一個強大的公司必須在發展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創始者最後變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是捨不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創新雖然有風險，但是不創新才是最大的風險。對於物商集團來說，我們也要時刻保持一種創新的精神，包括制度的創新，經營方式的創新，人員考核的創新等。創新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優點；創新一定要繼承前人成功的經驗，只有繼承，才能進一步發展；創新一定要寬容失敗，肯定反對者的`價值和作用，允許反對者的存在。

一個強大的公司還必須具有規範的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程式化、模板化但不僵化，是所有公司的奮鬥目標。華為作為網際網路行業領軍者，他們可以通過IT實現企業資訊化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用網際網路的方式將公司內部流程打通，使內部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。

華為的強大值得我們學習，從這本書上，我瞭解到公司的發展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發展的方向。在發展的過程中不斷追求創新，堅持艱苦奮鬥，只有這樣才能實現企業的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業務，簡化管理，堅持艱苦奮鬥，用烏龜的精神，追上龍飛船。

《以客戶為中心》讀後感8

華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰鬥力的根本所在。

任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟迴圈的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。

企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是終端使用者，而中後臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。

以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客戶為中心》裡有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的`痛點在哪裡，我們怎麼幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”瞭解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現。

薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授於某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑑有人出價購買這價值。上述手段由什麼東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤為甚至呢。

客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。

《以客戶為中心》讀後感9

六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成專案小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了專案小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進專案都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支援，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的`嘗試。

後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進專案，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的專案。

從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：

1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支援卓越運營的，與以客戶為中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。

2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。

3、地區總部支援不足。我不認為地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎麼在意。

《以客戶為中心》讀後感10

近期，我認真學習了《以奮鬥者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及幹部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書後我深有體會。

一、如何做好基層領頭“狼”

任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司檔案，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。

華為企業文化的一個特徵是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可執行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧後、停滯不前，永遠停留在設想之中。

二、如何吹響“奮鬥者”集結號

首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系

基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過於絕對化。基於價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。

其次，我們要培養有“群體奮鬥”的精神基層員工

從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的.動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。

華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮鬥的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人乾的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮鬥的精神制度化的鞏固下來。

比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峰期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的群體奮鬥精神一起完成本班組任務。

通過閱讀“以奮鬥者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考核和管理，“以奮鬥者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮鬥者越來越多，讓奮鬥者們成為一個奮鬥的群體。