關於授權和流程設計的思考
現代企業最熱烈的討論話題就是授權，而最流行的話語就是流程，員工希望老闆充分授權，老闆則希望員工有更加細緻的流程，二者之間總是在授權與流程之間徘徊。有的老闆，事無鉅細都管，凡事都親力親為，既不放心，又很操心，每天都說很累，說想放權，其實對於授權一事心中極為沒底，即使授權也是一個形式而已;而有的老闆，則認為找到職業經理人就是自己放權的開始，當起了甩手掌櫃，將工作扔到一邊，沒有建立相應的管理機制，這種授權帶來的後果也是極其嚴重的;談到流程，自然也是同樣的道理，有的企業將流程做的極為細緻複雜，一件小事也層層審批，流程是保障了，效率卻大打折扣，而有的企業則相反，一切流程形同虛設，只有老闆簽字才是真正的流程，導致效率降低的同時也讓企業嚴重缺乏責任感和積極性。這些都是授權和流程不一致的現象，這些也都是企業管理沒有和諧統一的結果，究竟如何授權，又如何制定合理的流程呢，我也談談自己的幾點思考。
1、 授權是制定流程的基礎，流程是按照授權來制定的;
所謂授權就是上級給予下級一定的許可權，讓他在某些事項上能夠做出確認的決定或者決策，他有時候是工作事項授權，有時候是資金許可權授權，但是無論是哪一種授權都是屬於公司內部和其他相關部門必須認可的許可權，每一個崗位都會對應自己的授權和被授權，而授權恰恰是企業內部運轉前進的一個保障。在企業組織運轉過程中，授權是一切工作的前提，只有經營管理團隊明確了組織中每一個崗位的責權利，其中的權就是代表授權，只有明確了授權，我們才可以將每一個部門，每一個部門對應的崗位工作一點一點的剝離出來，並按照對應的工作傳遞路徑制定流程，而在一項工作活動中，終審者就是流程的終點，而終審者就是被授權者，因此，流程是按照授權來制定的，而且每一項流程都與授權相關。
2、 授權是要結合企業商業模式需要的;
談到授權，是一個讓人歡喜讓人憂的課題，大部分企業是不知道如何授權的。其實沒有任何一種授權方式是可以放到企業而通用的`，授權他需要結合企業不同的商業模式來確定，如小型貿易公司，資金方面是總經理一支筆的，絕對不能授權，如大型家電公司，分公司是全公司化運作的，獨立運營，那麼企業分公司則是全面授權，如服飾企業，基本的業務行為如門店拓展是必須授權的，但是針對外協採購，則必須有效掌控區域性授權。因此，不同的商業模式他需要我們做以下五點分析：
1)企業的商業發展點在哪裡，這裡要授權;
2)企業的商業費用在哪裡，這裡要考慮針對性授權;
3)企業的組織架構大小如何，這裡要分級授權;
4)企業的供應鏈規模如何，這裡要基本考慮控權;
5)企業的關鍵合作是什麼，這裡要基本考慮控權。
針對企業商業模式要結合實際情況考慮充分授權和不充分授權兩種情況，只有充分授權是結果導向，不充分授權是進度導向，兩種情況要結合企業的需要一張一弛，相輔相成。
3、 所有授權都需要建立相應控制機制;
有的人認為授權就是將所有權利授予，自己就不管了，這是誤區，無論授權者還是被授權者我們都要意識到，所有的授權都是要建立相應的控制機制的，只有有監督的授權才不會導致權利失控，才不會導致企業發生重大失誤，才不會讓企業陷入到無序和混亂之中，真正的授權是一種臨時性的決策，而這些臨時性的決策權利必須是在經營者整體控制範圍之內的，針對授權控制機制應當有以下幾種：
1) 企業審計，很多企業都有專門的審計機構，這個機構原則上對董事會負責，負責對經營團隊的經營活動授權執行情況進行審計，避免違規或者侵害企業利益;
2) 財務管理，通過財務針對業務或者管理活動中的一些行為進行費用把關、成本控制，確保授權行為精準;
3) 企業週會、月會機制，通過週會和月會的溝通機制，讓上一級管理者隨時瞭解動態和狀態，發現問題後及時糾偏;
4) 市場監察部門，也有專門設立市場監督檢查部門，深入市場實地，針對市場運營或者費用投入過程的廉潔、真實進行核查，確保企業管理有效;
5) 管理者緊盯，針對重大專案工作，管理者要不斷緊盯並指導下屬，同時下屬也要及時回報，提高溝通頻率實現授權者與被授權者之間的有效互動。
也許會有朋友說，既然是授權了，怎麼還有這麼多溝通，那麼這是否就是不授權了呢，我認為這也是一個授權認識的誤區，其實授權是讓管理者清楚的知道自己的行為應該儘快做出決定，但是在重大事項上一定要養成知會上司的習慣，自己是可以做決定的，但是要將重點事項養成報告的習慣，這樣的良好互動其實是讓授權工作更緊密的保障，只有讓控制者更放心，控制者才會有更多的授權信任，而這種信任是在不斷的正確工作和溝通中去積累的。
4、 流程分為管理流程、業務流程和支援流程，流程既是路徑，更是責任，也是效率;
前面講的都是授權，授權都需要通過流程來表達，並不是所有的授權都涉及到錢和人，但是所有的流程都必須有對應的授權來保障。流程可以分為管理流程、業務流程和支援流程，每一種流程的型別他決定了管理者的行為，也會對應出流程相應的時間長短，同時每一個流程他既對應路徑，還對應責任和效率，有的人認為流程就是一種形式，針對流程的檔案總是以簽字來應付，其實這是最大的管理失誤，有效的管理在流程檔案中是需要對應的簽註意見的，不能以名字代替你的意見，這是一種敷衍，當然，每一個人對應流程中應當行使的意見範圍也是很明確的，管理者在這一個流程中應當承擔什麼責任，應該做怎樣的把關和確認都應該是非常清晰和明確的，尤其是終審者，必須在相關應該批准的內容上明確，特別涉及到費用金額需要特別明確，只有這樣，才是一個正常有效的流程管理，否則就是一種管理的散漫，是一種無責任的表現，最終導致企業出現很多管理漏洞，給企業帶來不必要的損失。
5、 流程要建立制約機制，確保流程快速有效;
有的人拿到檔案以後，經常以沒有時間為由拖拉，嚴重的官僚主義，檔案效率大打折扣，甚至有的檔案還不翼而飛，這些現象都是流程管理不到位的體現，而原則就是在於缺乏流程制約機制，在管理活動中，效率和效果是同樣重要的，而流程就是效率的最重要表現，如何體現流程效率就是必須在流程的審批時間要有嚴格的時間規定，要有嚴格的傳遞反饋的管理要求，同時針對這些要求做出明確的績效管理，讓每一人知道要又快又好的做好流程管理，讓每一個人知道自己應該成為流程的快速反應者，讓快速反應成為企業的一種風氣和文化，讓這種風氣和文化帶動企業內部、外部的運營高效從而帶來企業的持續發展。
在羅伯特卡普蘭先生的平衡計分卡中，專門談到企業的管理就是從股東需求、客戶需求、流程和員工四個緯度來體現的，由此可見，流程的效率反映已經成為企業管理的核心指標。
6、 授權和流程要形成企業的集體共識和責任。
企業擁有良好的授權體制和流程體系以後，最重要的是執行。我們經常看到有的企業在執行過程中經常似有似無，授權和流程在管理過程中形同虛設，各級部門並不是以企業既定標準為前提執行管理，而是以企業對應的崗位是誰而執行管理，看人執行授權和流程，尤其是涉及到部分家族企業尤其如此，這樣既是對管理的不尊重，其實也是對企業股東和他的家族成員的不尊重，因為授權和流程失控的結果最大的損失就是企業股東，沒有規矩不成方圓，只有讓制度管理人，而不是讓人隨意制度，企業才會形成管理的良性迴圈，才是真正的現代的管理體系而保持基業長青，因此，在授權和流程制定後如何達成集體共識，如何形成管理習慣，是非常重要的，一方面他需要財務嚴格控制，審計嚴格管控，另一方面最重要的是企業高層有真正的嚴謹的管理意識和責任。
談了這麼多授權和流程，其實歸根結底，一切要結合企業實際來展開，小企業不授權，中企業規範授權，大型企業通過機制來授權，當然也需要結合企業員工的能力和特點，更需要結合企業對員工的熟悉瞭解和信任，這些也是授權管理需要充分考慮的，如果企業在管理能力不清晰的情況下，可以逐步循序漸進的授權，先緊後鬆，逐步達成授權共識;針對流程則是需要在組織架構的情況下，保證管理和業務的充分前提下，快速高效和責任明確，流程他是企業的工作模式，只有流程確保了，工作才會井然有序，才會促進高效的業績和發展，而所有的流程都是在授權的情況下展開的。如何授權是企業中高層應該思考的問題，如何設定流程是每一個主管以上的人員應該積極思考的，這兩項管理是企業正常運營的前提，也是企業正常前進的保障，其實更重要的是一個企業管理水平和能力的體現。
授權和流程還有一點是基於企業最高層的境界和思維的，一個企業他分為系統、計劃、專案、活動和執行五個層次，分別由總經理、總監、經理、主管和員工來得以承擔和體現，企業內部如何形成真正的管理層級和層次，如何形成高中低不同管理模式，形成真正的管理金字塔，形成管理的支援和支撐關係，關鍵就是企業主從上至下的放權心態和意識，管理者是要從戰略、戰術、戰鬥不同的管理模組去實現自己的管理價值的，只有認識到這一點，企業主才能夠真正從具體的管理走向讓對應的人管理，才會從對應的事事關注走向企業整體的關注和體系的建立，才會由對事物的懷疑走向監控，才會對人的不信任走向機制引導，才會由簡單的事務性操作轉向戰略轉型，這就是授權和流程有效的根本和根源。
授權的時候用工作思考，執行授權的時候用體系管控，流程的時候用效率思考，執行流程的時候用責任來制約，這就是授權和流程的真諦，也是我最深刻的理解。
一點小認識，與朋友們分享。
