科技研發人員薪酬管理方法
導語：一個科技型企業的核心競爭優勢往往是由科技人員的創造力和工作熱情來決定的。對於這樣的企業而言，如何調動科技人員的工作積極性、發揮他們的創造力、保持他們良好穩定的工作心態，是管理層必須妥善面對的問題。以下是小編整理科技研發人員薪酬管理方法的資料，歡迎閱讀參考。
曾經有一家大型管理諮詢公司面向中國一百多家知名企業的老總展開了一次問卷調查，問卷中羅列了10個企業管理中最經常遇到的難題，請企業老總們給這10個難題按照實際工作中解決的難易程度排個隊。最後調查統計的結果是：企業中最困難的工作是績效考核問題；第二是如何留住人才的問題；第三是如何建立合理的薪酬體系問題。這項調查工作的結果可以從一個側面表明：中國大部分企業家在工作中感覺最困難的三項工作全部都是人力資源的問題。
人才是一個企業擁有的最寶貴資源，如果管理層不能妥善地建立相對科學的薪酬和績效管理體系，那麼留住人才並良好地發揮他們的創造力，就只能是企業一個難圓的夢。是不是隻要有錢就可以留住人才？是不是高管層憑藉個人魅力就可以留住人才？事實證明以上這些因素都是需要的，但是都不可能長期發揮效用。
企業留住人才需要資金的支援，但絕對不是隻要給員工發錢就可以獲得員工的滿意度和忠誠度。科技人員除了需要通過打工賺錢之外，更需要一種在團隊中的被認可感和公平感，需要一種可以通過不懈努力獲得職業生涯發展的預期。如果一個企業管理層僅僅能夠做到拿出錢來拍拍腦袋給大家分，而不是利用一套統一且不斷完善的管理體系對工作績效進行衡量，然後根據考核的結果進行分配，那麼發錢的結果很可能不是獲得員工的滿意和忠誠，而是帶來更多的內部矛盾，造成企業中員工的人心更加離散。
企業中科技研發人員的薪酬結構可以採用“薪酬=底薪+專案提成”的簡單模式。但是由於產品研發工作本身的複雜性和長期性，造成了績效管理控制程式註定是繁瑣的，否則企業根本無法全面保障在專案研發過程中對各項質量標準和時間要求的控制。
具體管理控制的程式如下：
一、確定專案完成後研發小組的提成比例
每個研發小組按照合同要求完成工作之後，可以得到一定比例的專案提成。每個專案的提成比例由管理部門參照統一標準擬訂，呈報高管層批准。
從外部獲得的專案經費總體是按照“研發費用+企業收入+研發小組提成（包括獎金+稅金）”這三部分進行分配的。研發小組提成雖然總體顯示為一個總數，但並不是等待專案最後通過驗收時一次性提取，而是結合《專案研發責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。
提成金的數額必須對研發人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那麼後面的所有的管理程式設計都沒有了存在的基礎。
二、明確專案質量要求和研發費用額度上限
企業必須促使技術人員對專案研發費用、產品加工工藝、質量效能要求、交付期等環節中承擔相關責任，管理部門在專案立項後，需要對研發費用、工藝要求、質量效能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求，並明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。
專案完成後如果研發費用沒有用完，企業可以設定統一的獎勵標準，例如拿出被節約費用的50%或者30%對研發小組進行額外獎勵。引導技術人員在實踐工作中向節約成本的方向努力。
三、分段考核、分段獎勵
管理部門需要將專案按照計劃結點分成階段進行管理，每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核；另外，還要將提成金按照專案劃分的結點實行分段分配。例如：某專案被劃分為5個結點進行考核，但是提成金並不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多，難度小的提成比例較少；專案前期的提成比例較少，後期的提成比例較多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標進行一次獎勵，比較有利於充分發揮激勵機制的效用；其二，在專案整體完成之前，財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%，另外50%存留在本專案帳戶上，每年年底再統一結算。如果專案到年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩餘專案金額多少，為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵，另外用他們本來已經到手的`物質獎勵中的50%作為風險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。
四、設定新產品定型後的生產成本設計目標
產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業研發的新產品不僅在技術上是先進的，而且在經濟上也是合理的，管理部門在專案立項之時，需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產品的生產成本設計目標。關於定型後的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。
在大多數企業目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發人員在產品設計階段負責。因此，定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。
如果專案完成之後產品的加工成本低於設計目標，企業將按照成本下降的百分比對研發小組進行額外獎勵，鼓勵技術人員挖掘更多產品價值；如果定型產品的成本高於設計目標，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬於研發小組工作草率，管理部門將責令其改進，並扣除一定比例的提成金。如果確實屬於無法避免的原因，管理部門應簽字認可。
五、專案對內招標
當以上前期各項準備工作完成之後，每個專案的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時，管理部門可以將各個專案拿出來對內進行招標。願意成為專案負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發小組主要成員名單。管理部門負責根據專案需要在競標人中擇優選定專案責任人；專案小組的參與人員由專案負責人進行自願組合，管理部門行使審批權。
如果個別專案出現無人競標的局面，說明此專案責任和利益之間出現了不匹配，或者設定的考核目標過於困難，此時管理部門需要進行調整。如果個別專案出現眾人競標的局面，說明目標易於達成，管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。
管理部門可以制定以下規則：例如研究員最多可以同時做3個專案的負責人，高工最多可以同時做2個專案的負責人，工程師一次只能做1個專案的負責人，專案負責人也可以在其它人員負責的專案中充當參與者，數量不受限制。另外，專案負責人必須在一個專案徹底完成之後，才能競標另外一個新專案的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。
六、簽訂《專案研發責任書》
管理部門負責針對各研發專案設計《專案研發責任書》，其中包括研發小組在本專案中詳盡的責任、利益、時間結點、考核辦法等等。管理部門選定專案負責人之後，分別由主管領導、專案負責人、專案主要參與人員三方在《專案研發責任書》上簽字，作為對研發小組將來的獎懲依據。
《專案研發責任書》分為四聯，第一聯由工程中心負責儲存；第二聯交給專案負責人；第三聯財務部入賬；第四聯用於記錄專案小組的工作進展狀況，此聯在專案未完成前留在財務部。財務部根據由管理部門簽字提供的專案進展情況隨時結出獎勵款額的50%，由專案負責人簽收。另外50%存留在本專案帳戶上，每年年底企業統一結算一次。待專案徹底完成後可以立即將第四聯抽出退給專案負責人。專案負責人將以此為憑據，參加新的專案競標。
凡是時間到達計劃結點時仍不能要求提成的專案，即為專案小組違約。違約金將按照責任書中的制度進行處罰。例如結點完成日期每延期一星期，將扣除此結點上一定比例的提成和一定金額的風險抵押金。關於專案進展情況、結點考核工作由管理部門和實驗室負責確認，確認結果交給財務部，由財務部進行獎金核發。
七、風險抵押金制度
研發人員按照專案結點的按時完成情況可以獲得一定比例的提成，企業可以將這部分提成的50%留作風險抵押金，支配權在企業，由財務部辦理銀行活期存款單並保管，每年年底結算一次。如果專案年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩餘專案金額，為明年預留出一定比例的風險抵押金。一旦專案小組不能如期履約，則動用風險抵押金進行處罰，促使專案小組主動對企業的產品研發質量和週期負責。
財務部還必須對每一個研發專案設立專項帳戶，以便分別對每個專案在研發費用支出、產品成本核定、計劃結點獎懲、風險抵押金等事項進行管理。
八、明確收入分配製度
《專案研發責任書》需要對研發小組的內部利益分配問題做出大致約定，例如專案負責人可以得到提成總額60%的收益，其它部分可以由專案負責人根據小組內部人員的貢獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內部的分配矛盾，減輕專案負責人的壓力。當然，專案負責人哪怕願意把自己的60%全部拿出來與同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業必須給他一個合理得到大部分收益的公開政策。
專案小組的參與人員由專案負責人進行自願組合，是為了引導技術人員主動提高自身的業務能力和合作意識。物競天擇，適者生存。如果一個技術人員自身的業務能力和組織能力不足以讓管理部門信任他勝任專案負責人，或者他的工作能力和合作態度不足以吸引其它專案負責人邀請他入夥，自身那麼他就會面臨沒有地方賺錢的壓力，勢必迫使他主動改進自己的工作態度，提高業務技能。到了這個時候，每一個人就都有了一個市場價格，大家都搶著要的員工勢必價格看漲，無人相邀的人勢必價格低靡。在這個內部的人力資源市場中，科技人員按照工作能力拉開了收入檔次。
