個人電腦行業的供應鏈模式變化論文

創新產品的發展軌跡一般經歷流動、轉化和專業化三個階段。在產品誕生之初，企業競爭主要集中在產品技術的開拓和掌握上。當產品技術逐步趨於穩定後，工藝技術、生產能力和企業規模會逐步發揮重要作用。個人電腦（PC）產業也呈現出類似的發展規律.

隨著個人電腦技術的成熟，更多的企業進入這一市場，個人電腦製造商的競爭日漸激烈，產品的生命週期不斷縮短，產品品種大幅度增加，市場需求難以準確預測。只有能夠把握市場需求並快速應對的企業才能生存下來，這也迫使製造商主動尋求管理模式的創新，其中供應鏈創新和渠道變革成為企業提升競爭優勢的主要途徑之一.

產品模組化與供應鏈整合世界上最早的個人電腦製造商開始生產時，各自的產品都屬於整合化產品構造———幾乎所有硬體包括外部裝置、作業系統、應用軟體等都各自生產，互不相容。產品的高度整合使得生產企業內部高度整合，部件極少被外包。此時，由於計算機並未被定義為大眾化產品，產品的成本壓力不大，通過外包方法提高效率並未受到重視。從上世紀80年代中期開始，個人電腦開始走向大眾，為了降低成本、加強產品的市場競爭力，IBM公司投入巨大的人力和物力探索個人電腦的模組化結構.

在IBM公司所創造的模組化產品結構中，每項功能恰被一個或幾個元件實現，元件之間相互獨立但又完美配合成為一個整體有效運轉。產品的模組化構造推動了模組外包，幾乎所有的個人電腦製造商開始通過市場購買各種元件，包括微處理器、作業系統、外部裝置和軟體、網路服務等.

通過元件外包，組裝廠商可根據產品的價格、質量等標準選擇最合適的元件和供應商，改善產品質量，提高利潤水平.

更重要的是，外包促使產品創新的步伐大大加快。元件供應商面臨更廣闊的市場空間和更為激烈的市場競爭，他們想方設法通過創新，提高元件質量、降低成本。有些元件供應商並不滿足於目前的市場地位，為了進一步擴大市場佔有率，開始涉足其它元件的設計和生產。這樣，在個人電腦供應鏈上就形成了模組化與整合兩種力量。一方面，規模龐大的企業，由於機構臃腫造成效率低下、反應遲鈍，它們開始實施模組化外包，使得企業能夠結合外部資源，增強產品的創新度和競爭力，並滿足不斷細分的市場需求；另一方面，整合的力量並未消停，企業為了實現規模效應和範圍經濟、擴大市場份額和提高整合服務能力等目的，不斷通過整合手段擴大經營範圍。對於個人電腦企業而言，模組化外包和業務整合範圍，關係到企業的生存和發展.

訂單拉動供應鏈模式取代預測供應鏈模式在傳統的商業環境中，製造商首先生產出產品，再通過不同的渠道賣給顧客。產品數量和類別由企業根據預測提前決定，而不是通過客戶訂單。當預測不準確時，會導致過剩成本和缺貨成本發生。訂單生產則是依據顧客需求來組織生產，可避免盲目生產。按訂單生產的系統包含很多具體策略，其中延遲策略是實現訂單生產的關鍵。延遲通過儲存中間產品代替完成品，可根據顧客的具體需求資訊或訂單，組織快速的產品生產.

由於個人電腦產品創新的速度很快，顧客的需求又千差萬別，因此製造商難以提前預測顧客對個人電腦的具體配置要求，持有完成品的組裝商及其分銷商不可避免地面臨缺貨或產品滯銷的.情況。但與完成品比較，滑鼠、鍵盤、顯示器等元件的變化遠遠低於完成品的變化。如果保留中間產品甚至元件，根據明確的顧客需求資訊或訂單再進行產品組裝，能夠降低產品的風險。一些電腦廠商，如戴爾等企業運用延遲策略，通過只持有電腦元件替代完成品庫存，接到顧客訂單後，快速地組裝成顧客需要的個性化產品.

個人電腦是按訂單生產的典型產品。這也與該產品的特點有關。首先，電腦元件實現了相容和標準化，儲存相對少的標準化元件代替不相容的元件成為可能；其次，模組化的產品結構變化，讓個人電腦廠商得以快速地完成產品組裝，縮短了製造週期。先進的資訊和通訊技術，為供應鏈快速實現提供了有力的支撐條件。按訂單的供應鏈對比預測的供應鏈方法，在降低持有庫存風險等方面具有優勢，但依然面臨部分顧客即時消費需求與生產完成周期的矛盾。因此，許多企業在嘗試兩種方式的混合模式———通過區分不同產品的需求特點來靈活安排訂單生產比例.

Acer從上世紀80年代中期開始為美國品牌個人電腦製造商提供低價的元件，並進行貼牌生產，慢慢形成了獨特的全球供應鏈模式。全球供應鏈模式在靠近全球各個目標市場的地方建立集中的物流裝配中心，滑鼠、電源、機箱、軟碟機等低價或技術變化慢的元件從亞洲低成本採購，主機板、微處理器等高價、對時間敏感的元件則在全球採購，並通過快遞、空運等方式運送到全球物流裝配中心進行裝配。把變化快的元件延遲到最後裝配的全球供應鏈模式，能夠協調成本效率和顧客響應性.

供應鏈分銷渠道變革個人電腦供應鏈管理的另外一個主要趨勢是日益重視渠道管理。降低元件製造成本、產品組裝成本的空間已經非常有限，而在渠道上提高服務水平、降低配送成本和服務成本的潛力還很大.

最早的個人電腦是高科技產品，由於使用者對產品瞭解很少，對他們的培訓和服務非常必要，因此IBM公司和DEC公司等都採用直銷模式。當時直銷模式的成本，特別是人力成本較高。但隨著個人電腦的普及和生產成本不斷下降，直銷模式逐漸讓位於分銷模式。標準的分銷模式是，產品在製造工廠組裝完成後，沿分銷商、零售商的配送路徑到達終端顧客手中。在個人電腦的普及過程中，標準分銷模式承擔了主要的渠道任務，連線製造商與顧客的渠道中間商在開拓市場、專業服務上支撐著個人電腦產業的發展。上世紀80年代，從IBM等公司開始，到90年代的惠普、中國的聯想和方正等都採用這種分銷模式取得了成功.

隨著市場細分和顧客越來越傾向於定製需求，標準的三層分銷模式在快速響應顧客需求方面的劣勢日益突出，主要的不足是無法加快庫存週轉。當產品升級到以月甚至以周計時，緩慢的庫存週轉面臨巨大的市場風險.

直銷模式實現了產品不經由中間渠道直接到達顧客手中。現今的直銷模式的生存環境與電腦剛出現時已有很大不同，國際網際網路和電子資料交換等技術使得包括顧客在內的供應鏈主體之間實現了良好的互動與協調，同時顧客對產品的認識已非常清楚，並能夠提出個性化的要求。直銷模式對比標準分銷模式存在的優勢：一是能夠免除中間商的經銷利潤；二是隨時掌握市場的需求變化，密切關注顧客的需求動向；三是加快庫存週轉，使元件和產品貶值的風險降到最低；四是能夠為顧客提供最新的產品。這些因素促使採用直銷模式的電腦企業的市場份額在不斷增長。戴爾公司自1984年採用當時看來有些落後的直銷模式後，市場份額一直保持著高速增長，特別是90年代後期，發展勢頭超過了眾多競爭對手.

很多個人電腦製造商也在改革傳統模式，以對抗直銷模式。1999年，Compaq開始在保持分銷模式的基礎上增加直銷模式，但遭到其分銷商和零售商的激烈反對，最後不得不放棄了直銷。後來與惠普公司合併，增強服務能力與直銷相抗衡。IBM公司的直銷的效果不甚理想，轉而集中資源為個人電腦使用者提供整體服務，直至其個人電腦業務被聯想購併.

一些企業將個人電腦的部分裝配活動放到分銷商處。分銷商一般將運營中心建立在靠近第三方物流企業的地方，如In－gramMicro的裝配中心位於美國田納西州的聯邦快遞附近，加快了元件的快速供應和快速配送。分銷商不僅承擔配送功能，還承擔部分元件的定製化及其它的下游供應鏈任務，如個人電腦和網路的安裝、服務等。這種渠道裝配方式降低了分銷商持有產品的風險，增強了供應鏈適應變化的能力和響應顧客的能力。