人力資源管理師職業生涯(12篇)
人力資源管理師職業生涯1
培訓與開發
第四節 職業生涯管理
第一單元 組織的職業生涯管理
一、職業生涯管理的概念
職業生涯管理是指在一個組織內，阻止為其成員實現職業目標，確定職業發展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現的活動過程。
它是企業將員工的個人發展與企業發展的目標相結合，在對決定員工職業生涯發展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業生涯的設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，從而促進企業與員工共同進步和發展的一種管理機制
按照管理主體和客體的不同，可將職業生涯管理區分為：個人的職業生涯管理與組織的職業生涯管理。
實現雙方的利益需求，這是職業生涯管理的基本出發點。
企業方面的管理重點
1、確定企業人力資源的需求與預測
2、將人力資源計劃與企業目標相結合，發揮效能
3、依照企業的需求、特性，培養企業所擁有的人才，以提升其人力素質。
4、確認工作規範與職位說明，並進行必要的職位調整
5、你的那個企業的人才培育計劃，由系統地提升生產效率，激發潛能。
6、制定企業內晉升與輪調的計劃
7、進行工作評價與人力配置的整合
8、增加員工對公司的忠誠度及向心力
9、現此案企業持續發展的經營理念
10、協助員工辨別工作上的風險與機會
11、降低員工的流動率與離職率
12、更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發展成效
員工個人方面的管理重點
1、獲得充分的企業發展資訊
2、辨別工作形態，增進適應新工作的能力
3、對自己的工作進行恰當的自我批評
4、參與發展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發
5、通過企業的協助，確認自我生涯發展道路
6、增進自我的工作能力和技術
7、促進自我成長，並爭取向上升遷的機會
8、使自我的潛能更有效地被激發出來
9、結合個人的特質進行職業生涯的選擇，建立職業生涯發展目標，並執行職業生涯發展計劃
二、組織職業生涯管理的目標
組織職業生涯管理，為員工職業生涯的成功提供基本的載體和科學的指導，對員工的職業生涯發展具有重要作用，應體現以下四個方面的目標：
1、實現員工的組織化
2、實現員工發展與組織發展的統一
3、實現員工能力和潛能的發展
4、促進企業事業的長久發展
三、組織職業生涯管理的原則
1、利益整合原則：尋找個人發展與組織發展的結合點
2、機會均等原則：是維護員工整體積極性的保證
3、協作進行原則：職業生涯開發的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才能有利於組織與員工雙方的發展。
4、時間梯度原則：沒有明確的時間規定，會使職業生涯規劃陷於空談和失敗。在職業生涯規劃的各個實施環節上，應對員工盡心股權過程的觀察、設計、實施和調整，以保證職業生涯規劃與管理活動的持續性，使其效果得到保證。
5、發展創新原則：職業生涯規劃和管理工作，要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現、創造組織效益的目的。
6、全面評價原則：要有組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面地評價。
四、組織職業生涯管理的任務
組織職業生涯管理的任務是研究組織職業需求與員工職業發展之間的關係及其相互作用。具體而言，主要包括以下六項：
1、幫助員工開展職業生涯規劃與開發工作
2、確定組織發展目標與職業需求規劃
3、開展與職業生涯管理相結合的績效評估工作
4、職業生涯發展評估
5、工作與職業生涯的調適
6、職業生涯發展
五、組織職業生涯管理中的角色
(一)組織最高領導者
組織最高領導者是組織職業生涯管理的重要人物，
(二)人力資源管理部門
人力資源管理部門負責整個組織中的各類職業人員的開發與管理，
(三)職業生涯委員會
職業生涯委員會是組織為組織職業生涯管理戰略的制定和實施而設立的機構
(四)職業生涯指導顧問
職業生涯指導顧問有具有豐富的人力資源管理知識和經驗的專業人員擔任自身管理人員擔任
職業生涯指導顧問的任務主要表現在以下四方面：
1、直接位員工的職業生涯發展提供諮詢
2、幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作
3、協助組織做好員工的晉升工作
4、協助組織做好各部門管理人員見的薪酬平衡
(五)直接上級
直接上級是職業生涯管理中不可或缺的角色
(六)直接下級
員工職業生涯發展的一個重要指標是能培養出優秀的直接下級。
(七)同級
同級別的員工由於所處的角度不同，往往對問題有不同的看法和建議。
一、組織職業生涯發展規劃的制訂
建立職業生涯通道即為組織的職業生涯發展規劃的制訂的過程。其目的在於促進企業現有人才更有效的俄發展。
制訂組織的職業生涯發展規劃時，應注意以下幾方面問題：
1、為員工考慮新的或非傳統的職業通道
2、應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展
3、為所有員工提供均等就業與發展的機會
4、注重員工個人發展需要的滿足
5、通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績。
6、確定培訓和發展需要的方法
二、職業生涯路徑設計
職業生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業路徑設計指明瞭組織內員工可能的發展方向與發展機會。
職業路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內晉升的不同條件和程式，對員工職業發展施加影響，使員工的職業目標和計劃有利於滿足組織的需要。
職業路徑設計具體有以下幾種形式：
(一)傳統職業生涯路徑
傳統職業生涯路徑是一種基於過去組織內員工的實際發展通道而制訂出的一種發展模式，通常是由員工在組織中工作的年限來決定員工的職業地位。
技術的進步、外部環境的變遷、公司戰略的改變都會影響對人力資源的需求。
(二)網狀職業生涯路徑
網狀職業生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業發展路徑設計。
它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個崗位上的職業行為需要，然後將具有相同職業行為需要的崗位化為一族，以族為單位進行職業生涯設計。這種設計所產生的職業路徑是呈網狀分佈的。
(三)橫向職業路徑
前兩種職業途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。組織也常採取橫向調動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設計一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎上
(四)雙重職業路徑
雙重職業路徑主要是用來解決某一領域中具有專業技能，既不期望在自己的業務領域內長期從事專業工作，又不希望隨著職業的發展而離開自己的專業領域。這類專業人員職業發展不體現在崗位的升遷，而是體現在薪酬上的變更
雙重職業路徑設計有利於鼓舞和激勵在工程、技術、財務、市場等領域中的貢獻者。實現雙重職業路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又僱用到具有高技能的專業技術人員。
傳統的職業路徑以及由其改良來的網狀職業生涯路徑都是基於晉升而設計的職業路徑，橫向職業路徑可以增加員工的職業生活多樣性，雙重職業路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發展
三、組織職業生涯管理的制度與措施
組織職業生涯管理常用的落實制度與措施主要有：建立職業記錄及職業公告制度，幫助員工設計職業生涯規劃方案，開展職業生涯年度評審，建立組織職業資訊系統
(一) 建立職業記錄及職業公告制度
這種制度的基本目的在於確保內部候選人的職業目標和技能與各種晉升機會公開、公正、有效地匹配起來。
(二) 職業生涯發展規劃方案的設計
在組織職業生涯管理中，要基於個人能力、人格特徵、職業意願(或職業原動力)、組織和外部環境，以及設定的職業發展目標開展活動，對職業目標與規劃的內容進行確定和調整。
1、員工職業生涯規劃方案的內容
題目;個人職業方向;社會環境分析結果;所在單位分析結果;相關人物及其建議;職業生涯目標及其實現時間;成功的標準;自身條件、潛力狀況;目前能力與生涯目標之間的差距;解決差距的辦法。
2、制定員工的職業生涯規劃表
職業生涯規劃表，是組織對於員工實施職業生涯規劃與管理的主要方法之一，也是設計、實施和觀察職業生涯規劃與管理的重要工具。
(其表格內容詳見P236表3-6)
(三) 提供職業生涯發展通道
員工職業生涯發展是組織存在與發展的必要條件和動力源泉，並與組織的發展相互促進。因此，提供條件、設定職業通道、對員工職業發展予以幫助，是組織應盡的責任和義務，也是組織的一項重要任務。
1、幫助員工制訂和執行職業生涯規劃
重點是協助員工在個人目標與組織內實際存在的機會之間，達到更好的結合，而且應強調提供心理上的成功。具體應幫助員工制訂、執行和修訂生涯規劃。
2、組織要為員工提供職業通道
職業通道，是員工實現職業理想和獲得滿意工作，或者達到職業生涯目標的路徑。
組織首先應當建設主幹道;其次設定多條臨近主幹道，使其成為達到職業發展目標的輔助職業通道，通過不同的通道共同實現職業發展的目標。
3、組織要為員工疏散職業通道
組織為員工發展設定了職業通道之後，還要關注來自各方面的障礙，並立足於員工人生髮展，尋找障礙來源，有針對性地解決問題，排除障礙，使員工職業發展通道保持暢通。
(四) 組織職業生涯年度評審
1、職業生涯年度評審的目的和意義
年度評價是職業生涯規劃與管理的一項重要手段。
意義：年度評價是週期性地對組織實施的職業生涯規劃與管理進行“盤點”，它有利於組織檢查職業生涯規劃與管理工作的效果，發現存在的問題，根據組織及環境的變化及時調整職業生涯規劃與管理工作，而且還可以使職業生涯規劃與管理的物件瞭解情況，積極參與並及時做出調整。
職業生涯年度評審的優勢和價值在於資訊的直接交流
目的：(1)使員工發現自己的缺點，並促使其改正
(2)使員工知道別人怎樣看待他的工作
(3)使員工能夠無拘束地講述自己的才幹、自己所遇到的困難及願望
(4)消除組織內可能存在的誤解。
2、組織職業生涯年度評審的方式
具體方法包括：自我評價、直線經理評估、全員評估
具體方式：談話方式。
3、職業生涯年度評審會談
職業生涯面談，一般是由人力資源管理部門的職業生涯專職管理人員或者由員工的精神導師對員工實施。
作用有：一是有利於職業生涯規劃與管理的深入;二是彌補支線經理在職業生涯規劃與管理方面的不足;三是發現員工在職業生涯中的問題，並幫助其解決。
職業生涯年度評審會談中有兩個問題容易被忽略或需要關注：一是談失敗需要勇氣，二是工作方面與品行方面需要平衡發展。
通過對不同角色意見的反饋與整理，組織應結合員工自身的情況，對其職業生涯規劃與組織繼任規劃進行調整。調整的重點在於根據修正後的職業生涯中期、短期和近期目標重新評價員工在觀念、知識和能上的差距，調整與選擇縮短差距的方法。
注意事項：
組織在為員工提供職業生涯發展通道方面應注意的問題：
1、基於組織前途建立員工的職業發展願景
2、明晰組織職業生涯發展路徑
3、注重工作與職業的彈性化
人力資源管理師職業生涯2
為增強部門工作效率，保證部門目標的順利達成，調動部門員工的工作積極性，激發員工工作熱情，提升工作業績，特制定本績效考核辦法。
一、考核物件
工程部內的所有合同員工。
二、考核內容和方式
(一)考核時間：每月。
(二)考核績效標準：按順延方式根據季度集團公司對公司的考核結果確定總體績效係數，再據此確定部門的績效發放標準。
(三)考核內容：員工本人當季度工作完成情況及綜合表現;部門的進度。
(四)考核方式：實行分級考核，由直接上級考核直接下級，最後由部門考核領導小組最終評定。
1、部門員工的考核：首先員工自評，再由部門負責人進行考核;
2、部門考核：部門負責人對部門先行進行考評;
3、考核確認：分管領導對分管部門及員工進行考核確認後再交由公司考核領導小組進行最終考核。
(五)考核流程：
1、制定工作計劃：
(1)專案負責人制定每月工作計劃以部門的《年度計劃分解表》為準，交分管領導稽核。
(2)計劃的變更修改須公司分管領導批准。
2、作考核
(1)考核領導小組：個人考核由考核領導小組執行。
(六)考核績效工資的發放：
1、部門考核小組評定各員工考核成績，並根據本季度總公司的考核結果與各部門的考核結果確定個人當月績效工資總額。
2、部門從以上的個人當月績效工資總額中再提取20%作為二次分配獎金，部門副經理及以上領導不參與分配;
3、統人員對部門季度考核表、員工季度考核表、員工季度考核彙總表進行統計彙總，確定本季度的個人績效工資發放標準。
(七)考核領導小組的組成及職責
考核領導小組由閆基義任分管領導，蘇署聰任組長，易謙藝、張長雲任副組長，陶夢雲、何旻為成員。其職責為評定部門各員工的月考核成績並稽核每月部門員工20%績效工資的發放安排。
三、考核的實施
(一)對部門的考核;
1、考核標準
對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：
主要工作完成情況;專案個數;代建產值;立項、招標、開工等節點控制;質量、進度、投資、安全以及資訊管理情況;工程驗收時間;工程結算報審;財務決算(歷年遺留專案的收尾列入考核範圍);部門內部管理及同事之間協作等指標相應的績效考核體系，代建專案個數及工作量應與職級相對應，體現多勞多得。
2、考核實施辦法：
對部門員工的考核：考核領導小組根據個人的季度工作計劃完成情況評定個人季度考核成績，再根據部門各成員的考核成績對20%的個人績效工資進行統籌分配。
此外，員工季度工作績效考核結果，將作為年度優秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據。
四、考核執行程式
(一)計劃制定和返回：
考核、彙總
1、員工考核：員工考核由員工自評(詳見附件2)、考核領導小組評定評定兩個部分組成。
(1)員工填寫《年度計劃分解表》，交部門負責人考核;
(2)部門負責人考核完畢後，交考核領導小組評定;
(3)考核各階段，應進行必要的溝通。
2、彙總：每月2日前(遇節假日順延)，各部門將員工考核表交考核領導小組評定。
(三)結果反饋
(1)每月5日前(遇節假日順延)，公司考核領導小組完成《員工月份考核彙總表》(詳見附件1)並送辦公室;
(2)根據實際情況和需要，與被考核人進行溝通，以改進和提高工作績效。
五、其他事項
(一)考核人員應堅持實事求是，客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結果嚴重不符合事實的，可以向考核小組或有關領導提出申訴。
(二)本辦法自20xx年6月起執行。
(三)本《辦法》由公司考核領導小組負責解釋。
人力資源管理師職業生涯3
一.績效考核的目的
1.不斷提高公司的經營管理水平，使公司保持可持續發展的動力，達到企業員工的雙贏工作。
2.加深員工瞭解自己的工作職責和工作目標
3.不斷提高員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
4.建立以部門、班組長為單位的團結協作、工作嚴謹高效創優的團隊。
5.通過考核結果的合理應用（獎懲或待遇調整，精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。
二.績效考核的原則
1.公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。
2.定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行。績效考核部是本制度執行的管理部。
（1）公司對員工的考核採用每4個月考核的方法。
（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行。績效部門負責不斷對制度修訂和完善。
3.百分制原則：公司對員工的考核採用百分制的方法。
4.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所佔分值比例各為50%。
定量考核：
A.管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。
B.員工：本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作，工作業績。
定性考核：勞動紀律，團結協作，服務質量，盤點工作，知識考核
三.考核時間及相關制度
1.考核採取4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。
2.考核達到85分將調整職務及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。
3.本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據效益另行處理。
4.本考核一年總分前20名為本年度優秀員工，業績突出可跳級上升
5.職業生涯：職員—付櫃檯長—櫃檯長—科長[組長]—主管—付理—部門經理—總監—副經理—總經理
工資等級為650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
四、考核內容及適用物件
1.考核內容指業績（定量）考核，業績考核週期為月度考核。
2.考核適用於正式員工（不含促銷員、導購員）。
3.新到職員工從次月參加業績考核，中途離職（自動離職或被辭退）工作未滿月者當月不參與考核。
4.內部調動者按照所在部門工作時間長短來劃分，以調入時間超過半月的工作單位業績為準，反之按調出單位當月業績為準。四、業績考核指標/權重比例/考核範圍/計算公式
1.參與業績考核部分工資比例：
①按參與考核員工崗位工資的10%進行考核（如員工的月工資為800元，其浮動工資為80元即800元×10%=80元；如領班的月工資為1000元，其浮動工資為100元即1000元×10%=100元；如主管的月工資為1500元，其浮動工資為150元即1500元×10%=150元；如經理的月工資為20xx元，其浮動工資為200元即20xx元×10%=200元）
2.業績考核部分的銷售、毛利、費用、營業外收入、商品損耗率以財務預算為依據定量考核。根據部門經營特性和崗位職責分工，詳細的業績考核指標、權重佔比、考核指標範
五、業績考核獎懲標準
1.綜合達成率為部門員工承擔的考核指標實際達成率x對應的權重比例相加之和。
2.業績考核獎懲與員工績效工資收入掛勾，原則是員工只獎不罰，主管級以上人員按業績考核實際綜合達成率實施獎懲。
3.當月業績考核指標達成獎懲在次月工資中體現，人力資源部於每月的20日下發各部門上月的業績考核結果，如對考核結果有異議（因不可控等因素影響指標達成），於25日前將部門意見彙總到人力資源部門，人資部門上報總經理或公司例會討論後下發最終獎罰結果並執行。
4.如全店未完成預算的GOP指標，但部門或部組預算指標超額完成可單計算獎勵（另報），如全店完成預算的GOP指標，但部門未完成預算指標不參與獎勵。
5.綜合達成率達到相應標準的則不獎不罰
6.獎勵：
綜合達成率100%，每增加1%，獎勵該浮動權重額的10%
獎勵舉例說明：假設A為實際綜合達成率
A.生鮮部某組的A＝105%，
浮動工資獎懲比例＝105%-100%=5%
若某主管的工資標準為1500元，則可得獎金（1500×10%）×5%x10=75元.
B.其他人員的獎勵計算方法同上。
7.處罰:
綜合達成率100%，每減少增加1%，扣減該浮動權重額的5%。處罰扣款最高不超過個人浮
動工資部分
處罰舉例說明：假設A為實際綜合達成率
A．生鮮部某組的A＝90%，
浮動工資獎懲比例=100%-90%=10%
若某主管的工資標準為1500元，則扣款（1500×10%）×10%x5=75元
B.其他人員的處罰計算方法同上。
人力資源管理師職業生涯4
一、 考核目的：
規範和提高員工的服務意識、服務標準，通過考核提升員工的工作能力、工作積極性，利用經濟這一槓杆作用，推動服務質量、管理水平和經濟效益的不斷提高，確保總公司制定的各項工作目標順利完成。
二、 考核原則：
1、 服務行為的標準化、規範化；
2、 逐級考核、統一考核；
3、 公平、公正、公開。
三、考核物件：物管處全體員工。
四、考核細則：
1、考核人：各專案主管為主要考核人；公司品保部、人資部負責考核專案日常工作跟進、監督和執行。
2、考核週期：每月一次。
3、考核依據：公司各項規章制度、各操作手冊的規範檔案；評價個人當月重點工作的完成情況。
4、考核內容：
勞動紀律：出勤上有無遲到、早退、曠工等現象，遵守公司規章制度方面情況；
工作情況：工作量、工作態度、工作實績及業主滿意度；
安全方面：工作過程中有無事故發生；
執行力：對公司的計劃任務完成情況及執行中的創新完善情況；
禮儀形象：舉止是否文明、服務用語是否恰當、衣著是否得體；
成品保護：裝置有無丟失、缺陷，公共設施維護情況；
領導力、決策力：對日常事務和突發事件的處理，對部門人力物力財力時間的指揮排程，本部門的整體戰鬥力，本部門重大活動的決斷與調整；
5、檢查方式：主管每天檢查，物業主任每週不定期隨機檢查，公司品質保障部和其他職能部門隨機抽查。
特別說明：在檢查過程中如出現妨礙檢查或弄虛作假者，經確認情況屬實的將對其加倍處罰。
6、考核程式：
每月25日各項部門主管將彙總，並報主任稽核後公佈；
品保部將檢查、拍照記錄，其他相關職能部門隨機考核記錄交專人彙總，計算分值後報人資部，最後由人資考評彙總。
人力資源管理師職業生涯5
第一條、工作績效考核，簡稱考核，目的在於通過對員工一定期的工作成績、工作能力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓、工作調動以及提薪、晉升、獎勵表彰等提供客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使員工有計劃地改進工作，以保證公司營運與發展的要求。
第二條、績效考核原則。
1、考績不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高；
2、考績應以規定的考核專案及其事實為依據；
3、考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據；
4、考績自始至終應以公正為原則。決不允許營私舞弊。
第三條、適用範圍。
本規則除下列人員外適用於公司全員。
1、考核期開始進人公司的員工；
2、因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者；
3、因公傷而連續缺勤七十五日以上者；
4、雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。
第四條、本公司員工考核分為試用考核、平時考核、年終考核三種。
(一)考核依本公司人事規則規定任聘人員，均應試用三個月。
試用三個月後應參加試用人員考核，由試用部門主管考核。如試用部門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用亦或解僱，應附試用考核表，註明具體事實情節，呈報經理核准。延長試用，不得超過3個月。考核人員應督導被考核人提具試用期間心得報告。
(二)平時考核
1、各部門主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識每月進行考核，其有特殊功過者，應隨時報請獎懲。
2、員工假勤獎懲應統計詳載於請假記錄簿內，以提供考核的參考。
(三)年終考核
1、員工於每年12月底舉行總考核1次。
2、考核時，擔任初考各部門主管參考平時考核記錄及人事記錄的假勤記錄，填具考核表送複審。
第五條、考核年度為自1月1日至12月31日止。
第六條、考核標準
(一)人事考核的種類。
人事考核可以分為兩種:
1、能力考核，就是參照職能標準，以員工在一定時間當職務的能力，進行評定。
2、業績考核，就是參照職務標準，對員工在一定時間務工作完成的情況，進行評定。
(二)人事考核必須把握的能力。
人事考核把握並測評的能力是職務擔當的能力，包括潛在能力和顯在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發的內在能力；顯在能力是指職工工作中發揮出來的，並表現在業績上的努力。潛在能力，可根據知識技能、體力以及經驗效能力來把握；顯在能力，則可能通過工作業績(質和量)，以及對工作的態度來把握。具體包括:
知識、潛在能力、體力、能力、經驗效能力、顯在能力、工作業績和質量、態度
第七條、考評者的職責。
1、第一次考評者，必須站在直接監督的立場上，並且，對於想要特別強調的評分和評語，以及對評定有顯著影響的事項，必須予以註明。
2、第二次考評者，必須在職務、級別上高於第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語，或與第一次評定有明顯差別的地方，必須予以註明。
特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下，需要傾聽一下第一次考評者的意見，有必要的話，相互商討，對評定作出調整。
在不能做出調整的情況下。至少應該把第二次評定的結果，告訴給第一次考評者。
3、裁定、拍板者，參考評定經過報告，作出最終評語。
4、在職務級別層次很少的部門，二次考核可以省掉。
5、為了使人事考核公平合理的進行，考核者必須遵守以下原則:
(1)必須根據日常業務工作中觀察到的具體事實作出評價。
(2)必須消除對被考核者的發惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。
(3)考核者應根據自己作出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。
(4)在考核過程中，要注意加強上下級之間的溝通與能力開發，通過被考核者填寫自考表，瞭解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。
第八條、考核結果的運用。
為了把考核的結果，應用於開發利用員工的能力，應用於人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:
1、教育培訓。
管理者以及教育工作負責人，在考慮教育培訓工作時，應把人事考核的結果作為參考資料。藉此掌握教育培訓，進而是開發、利用員工能力工作的關鍵。
2、調動調配。
管理者在進行人員調配工作或崗位調動時應該考慮事爭考核結果，把握員工的適應工作和適應環境的能力。
3、晉升。
在根據職能資格制度進行晉升工作時，應該把能力以及業績考核的評語，作為參考資料加以運用。考核評語是按職能資格制度要求規範化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之際，應該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。
5、獎勵。
為了能使獎勵的分配對應於所做的貢獻，應該參照業績考核的評語進行。
第九條、考核結果的反饋，部門經理通過面談形式，把考核的結果，以及考核的評定內容與過程告訴被考核者本人，並指明今後努力方向，自我培養和發展的要點，以及相應的期待、目標和條件等等。
第十條、考核表的保管與查閱
(一)考核表的保管。
1、保管者。
考核表由規定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，儲存十年。但是，與退休、退職人員有關的考核表，自退休、退職之日起，儲存一年。
(二)表內容的查閱。
管理者在工作中涉及到某員工人事問題，需要查閱有關內容時，可以向考核表的保管者提出查閱要求。
第十一條、考核者的培訓
(一)在取得考核者資格之後，必須經過考核者培訓。
(二)培訓包括:
1、理解考核制度的結構；
2、確認考核規定；
3、理解考核內容與專案；
4、統一考核的基準。
第十二條、人力資源部負責考核考績的計劃和具體組織工作。
人力資源管理師職業生涯6
為了更好的引導員工的日常行為，瞭解員工的工作態度以及能力狀況，加強員工的自我管理能力，提高工作績效，實現員工與領導之間更好溝通，構建一支更具發展力和創新能力的團隊，併為公司人員選拔、崗位之間的調動以及獎懲等提供參考依據，現擬定此考核方案。
一、適用範圍
該績效考核的主要物件是移動公司正式員工（一線員工和值班經理）。對於新加入公司的實習期間的員工、競爭上崗的員工、以及調離本工作崗位、晉升等的特殊員工的績效考核另行規定。
二、考核分類及考核內容
根據考核崗位的不同，分為兩類：一線員工和值班經理，分別進行績效考核，考核範圍以及側重點不同。
1、一線員工績效考核
（1）一線員工包括：營業員
（2）一線員工每半年考核一次，每年綜合考核一次。
（3）考核方法：百分考評彙總成績，顧客意見彙總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、任務完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考核(佔績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：
百分考核記錄考評員工遵守規章制度和公司紀律，星級服務規範的履行情況以及顧客意見調查結果彙總來考評員工服務行為。（顧客滿意加1分，不滿意減1分）
②工作態度（10%）：
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素質（10%）：
員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否熱愛公司以及是否支援公司的'各項政策方針等。
注意：品行考核分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考核原始資料依據。
（5）業績考評（佔績效考評總成績的70%）
①任務完成業績（40%）：
指標任務完成率；換算成40分制。
②工作職責的履行情況（10%）：
有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年彙總一次並進行完全評定一次。
③臨時工作任務執行情況（10%）：
交給員工的臨時性工作任務執行效果，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。
④業務技能測試（10%）：
部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。
2、值班經理績效考核
（1）考評週期：半年考評一次，每個月彙總各項評定成績。
（2）考評方法：百分考評彙總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評等
（3）品行考評（佔績效考評總成績的35%）
①言行品格(10%)：
從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支援和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。
②職業素質(10%)：
公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；
③工作態度(10%)：
遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻耽誤工作進展扣1分。
④精神面貌(5%)：
管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策，是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等。考核值班管理人員的精神狀態和心理素質。
（4）業績考評（佔績效考評總成績的65%）
①部門工作安排與分配（20%）
考查值班經理人員的工作統籌安排能力。
②工作職責的履行情況（20%）
考查值班經理對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。
③部門各項工作計劃完成和目標達成情況（15%）
考查值班經理領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。
④部門臨時工作任務的完成情況（5%）
考查值班經理領導下屬員工完成臨時任務的執行情況。
⑤下屬員工工作表現和考評成績（5%）
考查值班經理指導、管理下屬員工的能力。
人力資源管理師職業生涯7
一、單項選擇題(每小題只有一個正確答案，請將正確答案的序號填寫在括號內)
1.職業選擇與職業準備階段，組織的主要任務不包括( )。
A.做好招聘、挑選和配置工作 B.組織上崗培訓
C.考察評定新員工 D.調查每個員工的具體情況和需求
D
2.對員工進行提拔晉升的主要途徑不包括( )。
A.職務的提拔晉升 B.分配有意義的工作 C.轉變職業 D.承擔重要的技術專案任務
B
3.員工職業生涯中期的組織管理措施不包括( )。
A.賦予員工以良師益友角色 B.提供適宜的職業機會
C.培養他們的學習意識能力 D.實施靈活的處理方案
C
4.幫助員工尋找職業錨的三個步驟不包括( )。
A.收集個體的集體資料 B.組織從收集的具體資料中，歸納出一般結論
C.為員工提供資訊資料，從中認識自己
D.幫助員工從他們自己所提供的大量資訊資料中，逐漸認識自己的一般形象
C
5.從組織的角度講，關於如何進行職業錨的開發，以下敘述錯誤的是( )。
A.分配給員工以挑戰性工作，為其提供建立職業錨的機會
B.幫助和指導員工尋覓職業錨 C.指導員工確認職業錨和職業發展通道
D.積極地進行職業錨的開發
D
二、多項選擇題(請將正確答案的序號填寫在括號內，選項中有兩個或兩個以上正確答案，多選、錯選、少選均不得分)
1.職業生涯管理的階段分為( )。
A.職業萌芽階段B.職業選擇和準備階段 C.職業生涯早期 D.職業生涯中期
E.職業生涯後期
BCDE
2.職業生涯後期階段，組織的任務是( )。
A.要鼓勵老員工繼續發揮自己的才能和智慧 B.要鼓勵老員工傳授自己的經驗
C.要幫助員工作好退休心理準備 D.要幫助老員工作好退休後的生活安排
E.要作好人員更替計劃和認識調整計劃
ABCDE
3.組織對新員工的接納方法有( )。
A.正面的實績評定 B.分享組織的“機密” C.流向組織核心
D.提升，增加薪資 E.分配新工作，儀式活動
ABCDE
4.促進員工職業向頂峰發展的具體措施是( )。
A.提拔晉升，保證職業通路暢通 B.安排富有挑戰性的工作和新的工作任務
C.實施工作輪換 D.繼續教育和培訓 E.賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業機會
ABCDE
5.職業生涯相互接納過程中的問題與解決方法是( )。
A.對新員工的第一次正面的實績考察與測評
B.儘早向新員工分配由其負責的、有意義的工作
C.組織與新員工都不能完全相信彼此交換的資訊，造成心理上的隔閡
D.將相互接納過程中建立起來的心理契約固化
E.掌握下屬的真實期望和要求，聽取下屬的意見和建議
ABCD
6.員工提拔晉升的主要途徑有( )。
A.職務的提拔晉升 B.員工績效晉升 C.轉變職業 D.跳槽選擇新，職業
E.承擔重要的技術專案或任務，督促員工提高技術，成為技能專才
ACE
7.員工職業生涯後期的計劃安排包括( )。
A.因人而異，幫助每一個即將退休者制訂具體的退休計劃，儘可能地把退休生活安排得豐富多彩又有意義
B.組織要以多種形式關心退休員工
C.經常召開退休員工座談會，向退休者通報企業發展情況，互通訊息
D.有些員工的貢獻能力不會隨著正式退休而完結，組織可以採取兼職、顧問或其他某種方式聘用他們
E減少他們退休後所產生的迷茫和失落感
'ABCD
8.對於新員工來講，所請挑戰性工作，主要是( )。
A.獨立完成某一具體工作任務 B.主持某項工作，成為該項工作小組的臨時負責人
C.承擔比較重要的、關鍵性的工作任務 D.承擔某項要求高、時間又緊迫的工作任務
E.承擔某項技術性較強的工作
ABCDE
9.幫助和指導員工尋覓職業錨的步驟包括( )。
A.收集個體的具體資料 B.組織從收集的具體資料中，歸納出一般結論
C.幫助員工從他們自己所提供的大量資訊資料中，逐漸認識自己的一般形象
D.員工的職業發展和職業錨選定的責怪，最終還是落實在員工自己身上
E.幫助員工從實際工作經驗中正確瞭解、認識和評價自我
ABC
10.指導員工確認職業錨和職業發展通道包括( )。
A.通過對員工工作實踐的考察以及瞭解員工個人評價的結果，掌握有關資訊
B.組織職業崗位的梳理和廣泛的工作分享研究，確定職業需求
C.員工個人目標與組織需求相匹配
D.為每個員工設定職業通道，並制訂實施計劃 E.實施計劃方案
ABCDE
人力資源管理師職業生涯8
一、考核目的
1、作為晉級、解僱和調整崗位依據，著重在潛力、潛力發揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核務必公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，並允許其申訴或解釋。
三、考核資料及方式
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合潛力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲狀況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。
四、考核人與考核指標
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑑定，員工對自己進行評價並寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考核結果的反饋
考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。
六、員工績效考核說明
(一)填寫程式
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級稽核後報行政部;
2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級稽核後於次月2日前交至行政部;
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務;
4、工作計劃完成狀況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分，並在個人評價欄內給自己評分;
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成狀況欄內文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分佔40分，階段工作類5項每項10分佔50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司採納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所佔工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規範。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫後投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所佔綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，佔季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分佔季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度績效工資資料
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
(1)績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發放。
(四)增減分類別：
1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;
2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
(1)季度內嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%;
(2)季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
人力資源管理師職業生涯9
一、總則
為規範公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.並形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事資訊與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的內容、程式和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念。
四、適用物件
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核範圍內：
1、試用期內,尚未轉正員工
2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別考核時間 複核時間考核終定時間
年會考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配製度執行
晉升考核按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事複核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查瞭解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行彙總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年會考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管複評制。人力資源部對員工考核有政策制度諮詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：
考核物件初評（員工自評後）彙總部門複核
分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁
分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁
考核物件初評（員工自評後）彙總部門複核
職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理
部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定
人力資源管理師職業生涯10
一、總則
為規範公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.並構成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改善做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓帶給人事資訊與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方構成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的資料、程式和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念。
四、適用物件
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核範圍內：
1、試用期內，尚未轉正員工
2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別考核時間複核時間考核終定時間
年會考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配製度執行
晉升考核按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事複核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查瞭解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行彙總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年會考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管複評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁資料)度諮詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：
考核物件初評（員工自評後）彙總部門複核
分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁
分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁
考核物件初評（員工自評後）彙總部門複核
職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理
部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定
技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定
注：對於分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管複評，員工間接主管（高於員工兩級）最後核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營職責大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職潛力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核專案職位類別經營管理類職能管理類技術類
業績考核約佔70％50％40％
潛力考核約佔15％30％30％
態度考核約佔15％20％30％
員工考核總得分＝業績分＋潛力分+態度分
八、考核表
1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有必須通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際狀況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商透過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存於員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、考核結果的等級評定：
全部型別的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，並作如下界定：
等級特優秀優秀中等有待提高急需提高
考核總分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，比較效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％
優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％
中等人數：佔本部門（分公司）員工總數65％
有待提高人數：約佔本部門（分公司）員工總數10％
急需提高人數：約佔本部門（分公司）員工總數5％
注：考核列入極優秀或急需提高者，務必同時帶給具體的事實依據
十、考核程式
考核的一般操作程式：
1、員工自評：按照“考核許可權表”，員工選取適當的考核量表進行自我評估
2、直接主管複評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、間接主管複核：間接主管（高於員工二級）對考核結果評估，並最後認定。
補充推薦：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：
1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管能夠進行復評，並向該員工的間接主管說明狀況
3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，推薦主管就應與該員工進行面談，並完成“績效面談表”
當員工最後考核分數歸入“急需提高”或“特優”時
1、推薦該員工主管與員工進行面談，並完成“績效面談表”
2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程式。
2、部屬與直接主管討論考核資料和結果後，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調後仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、考核申訴的同時務必帶給具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優員工：原則上崗位津貼上調一級
②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整.
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年會考核物件。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年會考核物件。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
①崗位津貼暫不調整，在年會考核前不作晉升處理
②若年會考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程式作晉升處理。
③若年會考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關係。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
①該員工崗位津貼在年度考核結束後下調一級。
②同時，如在年會考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③如在年會考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年會考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關係；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為20xx年1月10日。
人力資源管理師職業生涯11
一、考核目的
1、為了公平、有效地評價客服人員的工作業績、工作能力和工作態度，及時糾正偏差，改進工作方法，激勵爭先創優，優化整體客服團隊，從而全面提升客服質量和企業效益，特制定本考核方案。
2、對客服人員進行的業績考核結果將作為本公司進行人員薪資調整、培訓規劃、職位晉升和崗位調動的決策依據。
3、將績效考核融入公司管理過程，在考核中形成員工與公司雙向溝通的平臺，增進管理效率、推動公司良好運作。
二、考核原則
本著公平、公正、引導、激勵的原則實施考評，客服人員的考評結果將與公司業績和個人業績直接掛鉤，業績考評也將作為薪資的主要參考依據，直接決定著個人收入。
三、考核形式
以業績考核為主，多元考核形式並用來進行綜合考量，以求考核效益最大化。
四、適用物件
本方案適用於本公司所有的客服人員，請相關部門負責人遵照實施，予以認真落實，如有特殊情況不便按時實施的，需及時告知，另做考慮。
五、考核週期
基於客服崗位特質，客服人員的績效考核將實行月度考核，每一月作為一個考核單位，具體考核時間待商議（每月的月末或下月月初）。
六、客服人員績效考核指標
績效考核指標是員工工作業績、工作能力的量化形式，通過各量化指標的考量可以體現客服人員的工作業績、能力和態度。基於客服崗位自身的工作性質和工作內容，客服人員績效考核指標主要分為以下幾個方面：
1、指標完成率。指標完成率，即特定月內通過客服人員實際完成的銷售額與計劃所要完成的銷售額之間的比率，表示為實際銷售額/計劃銷售額，如A萬/月。
2、詢單轉化率。詢單轉化率，即顧客向客服詢單服務的人數到最終下單人數的個比率，表示為最終下單人數/詢單人數。
3、最終下單成功率。最終下單成功率，即顧客下定單的人數到最終付款人數之間的比例，表示為最終付款人數/下單人數。
4、客單價。客單價，即特定時間內每個客戶購買本店商品的額度，是本旺旺落實且最終付款的銷售總額與下單付款的客戶總人數之間的比例，表示為特定時期內銷售總額/付款客戶人數。它充分體現了客服人員的客戶親和度和工作能力。
5.旺旺回覆率。旺旺回覆率，即客服人員通過旺旺作出回覆的客戶數與總接待的客戶數之間的比率，表示為回覆客戶數/總接待客戶數。如對所有接待的客戶都予以回覆，則回覆率為100%。
6、旺旺響應時間。旺旺相應時間，指每一次自客戶詢單到客服作出迴應這一過程之間的時間差的均值。一般來說，40秒的響應時間是相對正常的，做的熟練的.客服會吧響應時間控制在20~30秒，它直接關係著對客戶態度和客戶關係的維持。
7、協助跟進服務。本項只作為一種工作情況的參考，會根據具體情況做具體調整。
8、執行力。執行力，即客服人員特定時間內所完成上級主管交代任務的情況，本項則由上級主管基於客服人員工作實情作出考量，賦予分值。
上述各項指標主要依據客服人員的實際工作情況，依據客服績效管理系統（如：赤兔名品）所對應資料進行統計。此外，在實際考評中除了主管結合客服人員實際工作表現作出評價外，客服人員自身也有自評的權力和權利。最終的考核結果將是對上述各個指標考評結果的綜合評價。
七、考核實施流程
1、考核者必須熟悉績效考核制度、量化指標及考核流程，熟練使用績效考核工具，並在考核、賦值的過程中及時與被考核者（客服人員）溝通，力爭客觀、公正地完成考評工作，保證考評工作的順利、有效開展。
2、考核者依照制定的考核指標及標準，根據各客服人員所對應的各項指標資料及工作表現予以評估、打分，賦予各項指標以具體分值。
整個客服評估滿分100分，其中指標完成率佔30%（30分），詢單轉化率佔30%（30分）、下單成功率佔10%（10分）、客單價佔5%（5分）、旺旺回覆率佔5%（5分）、旺旺響應時間佔5%（5分）、協助跟進服務佔5%（5分）、執行力佔10%（10分）。
以上程式完結後，還需要員工做出自我評定，主管負責人也需要結合員工工作成績及平時表現對員工做出客觀評定。員工自評和主管評定也將作為個人最終等級評定及獎懲的參考依據。
3、對各個被考評者的各指標考核分值進行加總，並由高到低作出排序。根據加總分值，將客服人員分為初級客服、中級客服和高階客服三個等級。其中兩次考評中，分值都在90分以上的，該客服人員客服等級將被定為高階客服；兩次考核分值都在80分~90分之間的，客服等級定為中級客服；兩次都在70~80分的，則視為初級客服。被考核者其中一次考核總分低於70分者將給予提醒並進行深度訪談，經指導仍低於70分者將予以淘汰。客服人員考核等級不同，所對應的薪資水平、崗位獎金等也不同，旨在鼓勵創優爭先。
4、補充建議（待商議）：
每一季度或每一年度還將基於本階段內客服員工的總體工作業績，評選出季度或年度“最佳客服專員”、“優秀客服專員”若干名，其中最佳客服專員佔全體客服人員的比例不得超過5%，優秀客服專員比例不得超過10%。獲得此類獎項者將給以特別獎勵，如頒發特別鼓勵獎或獎勵旅遊。
八、考核申訴
為保證客服考核制度的完善和考核結果的有效、公正，特此設定考核申訴這一特殊程式。對於部門及主管負責人做出的考評結果，如有異議，員工可直接向部門主管提出申訴，先由部門主管進行協調，經協調仍有異議的，可向公司人事部門提出申訴，由人事部進行具體調查，予以協調，切實保證考評結果的客觀、公正。
人力資源管理師職業生涯12
一、考核目的
為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特制訂本管理制度
(一)為公司員工薪酬調整提供依據
(二)為公司員工晉升提供資料
(二)為公司員工培訓工作提供方向
(三)促進公司與員工之間的溝通、交流
二、考核原則
(一)公開性原則
應最大限度減少考核者和被考核者雙方對考核工作的神祕感，業績標準和水平通過協商制定，考核結果公開，考核工作制度化。
(二)客觀性原則
用事實說話，切忌主觀和武斷，按個體的絕對標準進行考核，引導員工不斷改進工作，避免人與人之間的攀比，破環團結精神。
(三)與目標管理相結合的原則
目標考核是績效考核的基礎，員工的績效考核要充分利用目標考核的結果。
三、考核範圍
本方案適用於公司所有員工，包括：各職能部門、下屬子(分)
公司的一般管理人員和一般工作人員。
第二條 考核方式
對一般管理人員的考核由兩部分組成，一部分為部門、下屬子(分)公司評分，是對整體業績的評價，體現了員工對部門、下屬子(分)公司業績的貢獻;另一部分為崗位評分，體現了對員工個人崗位業績的評價。對於一般工作人員，以崗位評分為主。
一、部門、下屬子(分)公司評分
按照粵豐集團子(分)公司人力資本績效考核方案中規定的方式，由人事管理部門對部門關鍵業績以及子(分)公司業績進行考核評分。
二、崗位評分
(一)崗位目標考核
一、確定崗位目標
根據集團公司確定的部門、下屬子(分)公司目標，由個人直接主管進行目標分解，通過和個人的協商，制定個人的崗位目標。一般管理人員和工作人員的崗位目標在上年度12月20日之前確定。
二、擬定工作計劃
根據確定的崗位目標，由個人擬定年度及月度工作計劃。年度工作計劃在上年度12月31日前擬定，月度工作計劃在上月25日前擬定。一個具體的工作計劃要包括工作的對策和措施、工作預計進度、對工作重要性的說明以及工作需要配合的事項。
三、目標執行情況檢查
個人直接主管按月檢查個人崗位目標的執行情況，檢查結果填入工作計劃檢查表，由考核負責部門備案，作為年底綜合考評的依據。
四、困難處理
目標執行進度落後或執行發生困難時，應根據該項問題的嚴重程度與影響大小，進行處理。
1. 該問題僅屬個別問題，由目標執行人與直接主管上級研究改善方案解決，並將處理意見及處理情況填入工作計劃檢查表。
2. 確實由於外部因素或內部暫時不可解決的因素公司做出的目標執行進度落後或執行發生困難時，允許調整年度目標值。但應由直接主管批准，且每年只允許調整一次。調整時間為每年第二季度末。 (二)崗位業績評價
根據個人工作計劃的完成情況，由考核小組及個人直接主管按照考核表對個人崗位業績進行評分。
三、評分方式
(一)一般管理人員評分方式
1. 由考核小組根據被考核人的工作計劃完成情況對其進行評分，佔個人考核總分的30%。
2. 由個人直接主管組織被考核人進行考核面談，根據被考核人的彙報總結進行評分，佔個人考核總分的30%。
3. 由被考核人員之間互評，佔個人考核總分的10%。
4. 人力資源管理部門對部門關鍵業績、下屬子(分)公司業績的評分佔個人考核總分的30%。
(二)一般工作人員評分方式
1. 由考核小組根據被考核人的工作計劃完成情況對其進行評分，佔個人考核總分的30%。
2. 由個人直接主管組織被考核人進行考核面談，根據被考核人的彙報總結進行評分，佔個人考核總分的50%。
3. 由被考核人員之間互評，佔個人考核總分的20%。
第三條 考核安排
一、考核小組
在公司職能部門，由部門負責人組織;在下屬子(分)公司，由公司負責人組織。
二、考核時間
對工作計劃的檢查每月一次，每月5日前對上一個月的工作計劃執行情況進行檢查。對員工的綜合考核每年兩次，年中、年末各進行一次。
三、考核注意事項
在每一級人員考核打分過程中要堅持原則，適當拉開差距，每個單位在考核中要基本按照A級的佔8%(95——100分)、B級的佔12%(90-94分)、C級的佔60%(80-89分)，D級的佔15%(75-75)分，E級的佔5%的比例進行，允許有適當調整。如果部門業績較為突出，那麼A、B級的比例可以適當增加;相反如果部門業績較差，那麼D、E級的比例可以適當增加。
四、考核面談
個人直接主管就考核要項、考核成績評定交換意見，相互溝通，達成一致。主管於面談後，將評定結果書寫於面談記錄之上。
五、考核結果反饋
考核核定後，應將考核結果及評語通知員工本人。在一定時間內，不服者准予按照規定程式提出申訴，由考核小組複議，複議決定後的成績即為最後核定的成績。
六、考核結果運用
根據考核結果，由公司人力資源部門確定教育培訓人員，同時作為制訂員工薪酬的依據。
