公立醫院管理人員績效考核實踐與思考論文
近年來，公立醫院績效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。2015年出臺的《關於城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》(國辦發〔2015〕38號)中明確指出要完善績效工資制度，公立醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬。不同於臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫療衛生行業沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績效考核體系，該醫院從2014年起，開始對全院所有行政後勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。
1考核背景
一直以來，醫院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處於弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由於管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫院基於專業職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關係的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、後勤部門間的溝通交流，利於組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業特色和崗位職責進行了創新。
2主要做法
2．1測評指標的設定
為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政後勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位說明書，並由專門稽核小組稽核通過，為量化指標提供了依據。隨後，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分;關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權重的確立
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評(分值為A)、部門測評(分值為B)、群眾測評(分值為C)3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯絡緊密的相關部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導(A類)、醫務處全體人員(B類)及其所在支部的其他科室全體人員(C類)。
2．3測評資訊系統的建立與測評的實施
依託醫院資訊化平臺，開發了360度網上測評系統。系統分為季度總結介面與季度評分介面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步:季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示;季度評分階段，每人根據許可權對被測評人員進行評分。評分介面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束後，由系統後臺按照評分權重計算最終得分並匯出。
2．4結果反饋與運用
考核結果的反饋是360度考核體系中的一個重要環節，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統，將考試分數與排名情況通過簡訊方式告知被測評人;每年年底，將全年4個季度考核結果進行彙總並排名，採用書面形式進行反饋。醫院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行資料分析，特別對考核不及格、履職不得力的幹部，還責成組織部和紀委進行約談，瞭解情況，分析問題，並根據結果進行適當的工作調整。對於考核結果，醫院一方面作為管理人員個人績效獎金髮放的依據，實現獎懲並重，拉開管理人員收入差距;另一方面，也作為組織部幹部任免和考察的相關依據，對考核優秀的幹部進行表揚獎勵，對連續多年考核成績較差的幹部實行輪崗。基於考核的獎懲措施，極大地激發了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
3考核結果
醫院連續3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可;而在基於崗位特色的創新性工作方面則略顯不足。考核成績分佈總體來說較為合理，以2015年為例，總成績90分以上的“優秀”人員佔總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員佔85．1%，60分以下的“不稱職”人員佔2．7%。
4考核體系的特點
4．1測評方式資訊化
在測評方式上，國內現有大部分研究採用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由於成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部採用“背靠背”式的資訊系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。
4．2測評指標定量化
傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基於崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位瞭解其工作情況，打分更客觀、更科學。
4．3考核管理全程化
一般來說，績效考核週期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業工作繁忙，所以大部分採取360度測評的醫院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫院管理工作的持續改進。
5建議
5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度
實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而採取資訊系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核物件的支援，提升其對考核的`認同感;另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細緻的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。
5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制
實行360度考核的初期，由於認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況;也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對資料進行了全面分析，利用週會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發現、反饋並解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。
5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性
目前推行的360度測評，儘管評分維度較多、參與考核物件覆蓋較廣，但考核還僅限於行政後勤的部門之間，可以說是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續改進的最終目的［7］。
參考文獻
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