企業如何參與員工的職業生涯規劃

職業生涯規劃是指一個員工通過分析和確定自己的知識、技能、興趣、動機、態度等個人特徵以及可以獲得選擇和機遇後設立職業生涯目標，制定達到這些目標的行動計劃的深思熟慮的過程。從一些成功的實踐來看，參與員工職業生涯規劃可以使企業瞭解員工需要、能力及自我目標，處理現實與未來之間機遇與挑戰的矛盾，使員工安心於企業的工作併發揮其最大潛能，營造出企業與員工持續發展的良好氛圍，從而實現企業整體運轉效率的提高。可見，員工職業生涯規劃與職業發展是人力資源開發中一個新的職能。

那麼，企業如何參與員工職業生涯規劃?

一、理解員工的價值觀並幫助員工發現自己所具有的優勢

幫助員工進行職業發展規劃的第一步就是理解員工的價值觀。

企業需要了解哪些是員工內在的價值觀，哪些是外界寄予他的期望。

符合員工內在價值觀的行為方式會使員工比較滿意，而外界的期望有時反而會成為一種壓力;有些價值觀員工希望維持和保持，另外一些價值觀員工則希望採取行動予以強化，從而得到更多的工作滿足;還有些價值觀僅僅是實現一些目的的手段，這些都需予以識別。

因此，企業可以聽取員工本人、朋友、家人的意見，以理解員工的價值觀，這樣，企業才能夠幫助員工制定一份行動計劃以支援、維持和實現這些價值觀。

除此之外，企業應該幫助員工發覺自己的長處。

當企業對員工的優勢有了一個認識後，企業就可以和員工一起討論如何更好的利用這些長處支援、實現企業的目標，並且發現未來的職業發展機會。

美國伯納德霍爾丹博士在其專著《職業生涯：滿意和成功》一書中介紹了了解員工優勢的方法：核心是員工過去的成就隱含著長處，正是這些長處的充分發揮才取得了過去的成功。

二、最大可能幫助員工明確自己的職業定位

幫助員工進行職業發展規劃的第一步就是讓員工明確自己的職業定位。

員工的職業定位大致可以分為五類。

第一是技術型：這類人出於自身個性與愛好的考慮，通常不願從事管理工作，而願意在自己所處的專業技術領域發展。

第二是管理型：這類人有強烈的願望做管理人員。

他們認為自己具有在各種情況下判斷、分析、解決問題的能力;具有影響、監督、領導與控制各級人員的能力。

第三是創造型：這些人需要完全屬於自己的東西，或是自己的公司和反映自己成就的私人財產。

他們認為只有實實在在的事物才能體現自己的才幹。

第四是自由獨立型：這類人喜歡獨來獨往，不願意在大公司裡彼此依賴，不願意在組織中發展，喜歡獨立從業，或是與他人合夥開業。

第五是安全型：這類人最關心的是職業的長期穩定性和安全性，他們為了安定的工作、可觀的收入、優越的福利與養老待遇等付出努力。

由此可見，職業定位不同的員工其職業生涯設計肯定也是不同的。

人力資源管理人員應該在幫助員工進行職業定位的基礎上，關心員工的職業生涯設想，通過為員工提供必要的指導，使他們的生涯設計建立在現實、合理的基礎上，並給予必要的培訓、職務設計以及有計劃的晉升等，實現員工職業生涯發展目標。

三、根據不同行業的特點設計“職業時鐘”表，劃分不同的職業生涯階段，並依據員工所處不同階段的特點，採取不同的`政策為員工職業發展規劃提供指導

所謂“職業時鐘”表，就是根據人的不同年齡階段的價值觀和工作動機等特點，劃分不同的職業生涯階段。

根據每個人的特點和經歷，讓“職業時鐘”在不同的時點開始為員工計時，反映其不同時期的職業狀態，企業藉此視員工的不同情況採取不同的職業發展策略。

一個人的職業生涯規劃大體上分為以下四個階段：

1、探索階段，年齡界定在25歲以前，此階段主要是自我探索，並對各種職業進行選擇的階段，到開始正式工作時，這一階段就結束了。

對於此時的員工而言，其對工作不符合實際的設想往往會影響他們在實際工作中的選擇，所以，當接觸到實際的工作環境後，如不能較快地適應，也許就會離開企業。

對此，企業管理者應該做好實際職務預觀工作，即告知職務申請者有關職務和企業的正面和負面資訊。

另一方面，採取諸如新員工接待、培訓、做好後勤服務等方法，幫助新員工更好地適應企業。

2、立業階段，包括2535歲的員工。

此階段包括被同事接受、學會做自己的工作，並在現實社會中獲得實實在在的成功或失敗的事例。

對於處於立業階段的員工，企業應認識到，最重要的是給予培訓和指導，這會使他們因受到重視而增強努力幹一番事業的雄心;此外，這時候員工最需要的還有鼓勵。

3、職業中期，年齡在35歲至50歲之間。

這個階段員工的業績可能持續提高，可能保持穩定，或者開始下降。

對於職業中期的員工，管理者應提醒他們已不再是“學徒”，失誤會使其付出很大的代價。

此外，本階段的員工可能會因得不到提升、工作內容無新意而產生厭倦感。

4、職業晚期，年齡在50歲以後。

對於在職業中期績效較好，繼續發展的員工來說，職業晚期是一段令人愉快的時光，因為具有豐富的經驗和技能，並扮演一種元老的角色，所以他們可以有所放鬆。

而對於績效不理想的員工而言，他們將意識到自己工作的可流動性降低了，因此開始設想退休生活。

企業應認識到，此時員工已積累的豐富經驗和工作技能是一種寶貴財富，可以為其他人提供指導幫助，應該充分利用這種資源。

同時，此階段人們可能對提升不再抱什麼希望，而是希望做一些自由時間多的工作，更多地考慮今後的退休養老問題，從而更重視實際收入。

鑑於此，企業在處理減員增效問題時，不應該簡單地按年齡或其它標準減員，而應結合年輕員工有幹事業的雄心壯志，且對於工資報酬並不特別看重的情況，將經驗豐富的老員工安排到各地，為兄弟企業做技術上的指導。

四、企業參與員工職業發展計劃時還應遵循的其他原則

1、企業可採用工作輪換、賦予更多責任等其他職業發展方式。

工作輪換可以有效增加員工接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，能起到激勵作用。

賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。

2、對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。

不同級別有著不同的技能要求，員工提升時，如果只考慮員工的業績表現，而不考慮其管理技能，往往會聘用優秀的業務人員，而其不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應新的崗位而被淘汰。

3、運用適當的節奏規劃員工的職業發展。

很多企業在員工提升的速度上不夠合理：一種是快節奏提升;另一種是慢節奏提升。

正確的做法是採取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段。

適當的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個崗位的技能。

4、在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉升。

很多企業在職位發生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。

外部招聘會打擊企業內部業績好、但沒有晉升機會的員工，而且由於新員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。

如果優先考慮內部提升或輪換，能夠激勵被提升的員工，並讓其他員工看到希望;同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。

總之，職業生涯規劃是一種重要的員工激勵手段，企業應該提供必要的指導和支援，幫助員工有步聚、有計劃、分階段地實現職業生涯設計和職業發展，從而使員工與企業的發展融為一體，實現企業與個人的共同成長。