收購合併中的員工進退
本月中國兩大上市的視訊併購，引得市場猜想聯翩，併購由此引發的人事變動也是“圍觀”者的一大話題。好事的我自然不捨這難得及機會， 加入“八卦”的行列。
收購兼併的公式是1+1=1，所以幾乎每次併購都會引發較大的人事震盪動勞資糾紛。 早有聯想收購IBM PC部門， 近有百事中國把在內地的瓶裝廠等業務賣給了康師傅。想來也簡單，一加一應該是二， 硬要變成一， 那就只能瘦身了。假定併購前兩家的高管各有10人， 併購後的新公司不可能有20名高管，在重要的部門和市場，也不可能同時有兩人當家。
所以聽到收購兼併購的訊息， 老道的人會多問一句：“誰並誰”? 收購方通常在人事安排上有話語權，但並非完全如是。員工通常是最後知道公司被併購或者公司兼併了自己的對手，在獲知訊息後，多半是吃驚、忐忑或者忐忑， 通常需要一段時間才能“逐漸接受事實”， 繼而直面的就是“我怎麼辦”或者“我會不會受影響”。併購的一個作用就是藉機“整合”。公司一大，難免決策遲緩，掉頭不易，在併購整合之際，主導方可乘勢對內部運營不佳的部門或表現不好的員工“下手”。在併購後， 最安全的人多來自主導企業內獲利能力高的部門，或不受影響， 或得到提拔派往被兼併的企業， 當然前提是平時和管理者關係不錯。否則，哼哼……
早幾年， 收購兼併的談判中，對被併購企業的員工處置往往是決定併購能否進行的決定因素之一。 以前訪問一些跨國企業的人事高管曾說，在併購的談判中，HR須對對方企業的僱員要進行評估，預算併購後人員處置和企業文化融合的成本。從人才管理和僱主聲譽角度， HR要給出是否適合併購的專業建議。換言之， 一旦達成併購協議，併購雙方企業內的人誰走誰留已經基本清楚， 誰升誰降也有安排， 如何補償安置也有了初步估算。 接下來就是HR們的操作技巧，儘量安穩地、緩和地實施，過程一般比較漫長。
近一兩年不少併購則顯得比較“簡潔”。比如 新近UPS宣佈收購TNT，但沒有達成勞工方面的具體協議，荷蘭日報說TNT可能裁減員工20,000人。中國企業在海外的收購就多被要求保證不裁減被收購的國外企業。比如三一重工收購德國企業普茨邁斯特， 承諾不解僱一名德國僱員。
“企業併購了， 我們怎麼辦”?對於被併購企業的員工自然兩手準備， 在外面開始張羅是否有合適的機會，同時為被可能有一天被新僱主“請走”準備協商資本。但是，最佳辦法還是不要輕舉妄動。多個案例顯示，併購訊息釋放之初， 大多數員工會無心工作，挖掘內幕，打探動向，甚至持牴觸情緒， 但是如果無進一步明確動向後， 大家就會恢復常態。
併購後的12個月內是員工離職的高發期， 之後會逐步趨向平穩。最先離去的往往企業內中高階經理，他們對職位和環境的改變接受度較低。普通員工一般影響不是很大。其實，企業併購也罷， 換了老闆也罷， 今天的職業人士必須牢記，公司前途不等於個人的前途，個人前途在自己手裡， 在哪家公司工作並不是很重要。在經濟波動的時期， 企業的變動是無法預測和準備的`， 提高個人的就業能力才是最大的保全之策。
其實，收購兼併對主導方的才是最難的。事實告訴我們， 併購案失敗的比例遠高於成功的。 併購後人力資源和企業文化的整合是長期而且“要命“的。併購非常可能導致原兩企業僱員之間的不配合，被併購企業生產力降低。麥肯錫公司研究表明，僅36%的企業在併購能維持收入增長。併購後的企業對人事採取”緩慢療法”比”快刀斬亂麻“更安全。
