年終獎過時矣？
一家全球軟體公司的人力資源高管最近告訴我，他所在公司的員工認可嘉獎制度(employee recognition program)比年終獎要有效得多，年終獎總金額卻是員工認可嘉獎制度的十倍。他很想知道要如何改變這種不平衡的情況。
我開始看到了一種趨勢，公司開始重新評估自己的獎金和獎勵制度。他們看到了廣泛的、頻繁的員工認同獎勵制度能夠帶來的直接、積極的效果，所以他們開始重新評估那些傳統的獎勵制度，比如年終獎。
年終獎制度誕生至今已經許多年了，它們最初設計用於保留並激勵那些高階人才。今年，根據美國曆史最悠久的中高階管理人員求職公司Challenger， Gray & Christmas調查，超過63%的公司打算給員工發年終獎。但有一個問題始終無法迴避：你怎樣才能證實在企業的關鍵問題，例如不斷下滑的員工投入度和高流失率等方面，年終獎對關鍵員工的作用到底有多少?
下面是五條小建議，關於如何建立與員工價值、目標和嘉獎緊密相關的獎勵體系。
1) 不要等到年底才獎勵一件完成出色的工作。
年終獎有兩點與生俱來的缺陷：首先，員工必須等到年底才能獲得出色工作的嘉獎。其次，這一時間上的延遲讓出色的表現和獎勵本身之間形成了一條鴻溝，使得獎勵的意義被削弱。
相比之下，在一年中不斷頻繁地提供小額的獎勵，在體現成果上更為有效。無論這些獎勵是因為優秀的客戶支援，還是巧妙的產品設計，基於認可嘉獎體系的經濟獎勵在員工的行動和報酬之間建立了一種直接的關係。然後，這會進而鼓勵公司的其他員工。
2)讓員工對獎勵印象深刻。
現金的獎勵很容易被淡忘。當獎金被直接加入員工的當月月薪，這筆額外的收入往往被用在了日常開銷上。不如為員工提供一種非現金形式的獎勵選擇，讓他們能用獎勵買一些值得紀念的，對個人有特殊意義的東西。我會記得與愛人共度的一個良宵，但我絕對不會記得上週去雜貨店買了什麼。
3)不要只獎勵最優秀的員工。
關於精英和普通大眾的差距，新聞中就能看到很多。但實際上，想要讓公司激發出強有力的工作效能，就必須讓獎勵到達每一個體現出進步的員工。這會構建一種更加團結的企業文化，並且不僅讓那些明星員工，也讓那些支撐著明星員工的人團隊中的其他成員能激發出更高的工作動力。
4)獎勵那些能體現你價值觀的行為和表現。
對員工而言，如果在一些能體現企業價值的特定專案或行動中努力工作，應當能得到相應的獎勵。但年底拿到的'年終獎並不能反映這種價值。如果一種獎金與具體的表現沒有直接聯絡，那它只不過是一種補償。與表現直接掛鉤的獎金是對員工的一種認可，這也是當今一些先進企業所採用的激勵員工並建立強勢企業文化的手段。
5)向員工表達你對他們的努力有多高的評價。
獎金往往只能獎勵結果，而忽視了員工為公司長遠目標所做的重要努力過程。《成功原則》(The Progress Principle)中的一份研究報告表明，取得成就，是員工工作投入的最主要動力。在訪問了1200名白領員工後，特蕾莎。M 阿瑪拜耳(Teresa M. Amabile)和史蒂芬。J 克拉默(Steven J. Kramer)發現，成就感向著一個偉大的目標不斷進步的感覺，是排在第一位的激勵因素。這種感覺，沒有辦法通過一份毫無解釋的年終獎來提供。
對所有企業或者人力資源部的負責人而言，年底是一個很好的設計新制度，給予員工所想所需的機會他們的所想所需，就是工作的目的感和意義感。對大部分企業而言，年終獎總會保留一席之地。而這些企業領導人面臨的挑戰則是要問，我從這些獎勵中能獲得什麼，我怎樣才能更好地鼓勵我的人才?將獎金總額的一部分放到員工認可獎勵中，對員工的激勵結果會更好，更有目標認同感，進而會增強公司的總體效能，最終體現為公司收入的增長。
