高階人力資源管理師考試重點
績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計(結果目標、行為目標)、過程指導(激勵、輔導、反饋)、考評反饋(結果考評、行為評價、績效面談)、激勵發展(薪酬調整、培訓發展)。
一、目標設計
1、企業績效管理目標系統的設計
1)設計原則：與組織發展戰略相適應;形成整合的系統;體現企業成功的關鍵要點。
2)目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。
3)設計方法：
平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。
關鍵績效指標法(Key Performance Indication KPI)：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。
2、結果的目標設計
結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。
基於結果的目標設計原則：
1)自上而下，達成一致(員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵); 2)工作目標和發展目標;
3)及時反饋;4)SMART原則(好的目標有三個特徵：目標是具體的;目標應有可測量的結果;個人目標與組織目標保持一致。SMART原則：S-Special,工作目標應該是準確界定的;M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的;A-Agreed,工作目標應該是雙方認可的;R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的;T-Timed,工作目標應明確規定了最後期限和回顧日期的)。
3、行為的目標設計
鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關係績效。
任務績效是正式界定的工作結果方面的內容;關係績效包括：自願完成本職工作以外的任務;在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務;幫助他人並與他人合作;即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程式;認可、支援和保護目標。
基於勝任特徵的行為要求：員工能表現出勝任特徵所界定的好的行為，就能取得好的績效。
4、目標設計的過程
基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。
1)澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經明確界定的責任。
2)溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃;將部門的行動計劃落實為個人的工作目標;將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標;將崗位職責和目標分解結果進行綜合。
3)設定考評指標和標準：設定考評標準時應儘量使用具體的和可理解的指標;考評標準最好能夠量化;考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。
4)與員工達成一致：角色平等，幫助者，夥伴關係;員工是他所在的領域的專家;主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業目標一致;與員工一起決定，而不是代替員工作決定。
二、過程指導
給員工提供支援是績效管理非常重要的一個階段。
1、過程指導的主要環節
1)明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程式。績效合同是進行績效回顧的標準和依據。
2)績效監控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、檢視績效資料庫、考察工作樣本的質量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調查委託人或顧客對產品和服務的滿意感、進行市場調查，確定顧客的消費需求和趨向、任務或專案完成後進行總結改進。
3)進展回顧：保證不偏離績效和發展計劃的目的和目標;在業務變化時回顧目標和計劃;討論對績效和發展計劃應做的必要調整;如果有必要，應制定改善計劃。
2、過程指導方法
激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工的成就相吻合;獎勵應及時、具體;公開使用非正式激勵有利於營造積極的組織氛圍。
反饋：直線管理者的反饋通常最為關鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的原因;引用具體的例子;允許接受反饋者進行評論和詳細描述;尊重並接受反饋者;反饋是簡潔的;反饋是具體的;反饋是及時的;反饋是與實現工作目標相關的;反饋是支援性的;反饋是適度的;反饋的內容是績效合同中規定的。
輔導：包括輔導方法和諮詢方法。
三、考評反饋
包括準備、考評和評價、面談三個環節。
準備：
管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準;應用360度反饋評價問卷或者其他調查方法蒐集員工的表現情況;根據考評標準，為員工工作成果和表現評分;為員工下一階段工作設定目標;提前一週告訴員工面談的內容，並通知員工做好面談準備。
員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成情況;查閱前期設定的工作目標，審視自己的行為表現;給自己的工作成果和表現評分;為下一階段的工作設定目標。
考評和評價：
注意問題：獲得高層領導的支援和直接參與;全體員工認可行為評價，並掌握評分方法;專案實施過程採用匿名方式;承諾向被評者反饋並提供解決問題方案。
面談：
技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置;通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的優點;要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實;鼓勵員工參與討論並發表自己的.意見和看法，以核對考評評價結果是否合適;針對員工行為評價的結果並考慮本年度的發展計劃。
四、激勵發展
1、薪酬調整：在解決好內部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜;員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同;績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現與部門、甚至公司的整體效益聯絡起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;薪酬調整要控制公司總成本與員工績效表現間的關係，符合公司的整體發展目標和人力資本投入的合理性。
2、培訓發展：主要包括職業生涯發展需求分析、培訓需求分析和培訓計劃制定三個環節。
五、績效管理的有效執行
1)實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業發展戰略目標;組織結構圖對各層次崗位的相互關係有準確的界定;內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責任說明書對於各崗位職責有明確的描述。
2)績效管理工作程式的確定
考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計兩個方面。
工作程式的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關係，是企業績效管理活動的基本單元。
績效管理的培訓策略和方法
考評者是保證績效管理有效執行和工作質量的主體。
確定改進工作績效的策略
預防性策略和制止性策略：預防性策略是員工在進行作業前，上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤;制止性策略是對員工的工作過程進行監測，發現問題及時制止和糾正。
正向激勵和反向激勵
做好激勵的基礎工作：健全完善企業各項規章制度;應體現幾個原則(及時性、同一性、預告性、開發性)。
績效管理中的衝突管理
所造成的成功或業績歸因於主觀，將失誤和不足歸因於他人和客觀。由於考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。
