HR牽引員工信任高管

據美國麻省一家ODT顧問公司的資深顧問Yabalahier二十多年與各公司高管的接觸經驗，他得出的結論是：只有 10的高管是真正想和下屬作對的，90的高管都願意合理地對待下屬，只是意見相左時缺乏有效的溝通渠道，所以才導致了彼此關係的惡化。

員工與高管溝通祕訣

某輪胎製造企業HR總監華玉明非常贊同這一論斷，為了激勵員工主動找高管溝通、並提高溝通效率，他還給員工開出瞭如下的“藥方”：

1、不要只在工作發生問題時，才去找高管談。平時也可以誇獎高管的行為及工作表現。任何一個高管都不是一無是處的，只要你不要總用惡毒的眼光去“挖掘”他的缺點，把他也當一個普通人看，你會原諒他偶爾的脾氣暴躁或無心的輕慢。高管之所以能坐到現在的這個位子上，至少表示他有過人之處。

2、去找高管時要注意掌握時機，不要在高管正忙或正煩的時候去找他。把握時機相當重要，如果你看見他正在匆匆忙忙地找東西，或情緒激動地與某人談論，這種時候最好不要主動“找罵”。

3、與高管談事情最好將資料整理出來，用簡明的方式節約高管的時間。任何一個高官都喜歡條理清楚的人，在工作問題上，煩瑣地、長篇大論地介紹你的某項計劃或構想，不管誰都煩，做好前期的準備工作，不但讓高管節約時間，也可表現你是一個精於計劃、有條有理的人。

4、要摸清高管的習性及喜好或高管做事的方式，順著他一定會得到較佳的結果。“馬屁精”是我們所不齒的，但從古到今，為何“馬屁精”屢屢得逞，其中的道理值得我們深思。

5、讓高管明確自己的做事方式及期望，並能經常向高管請教，使高管感到很貼心。在與高管的相處中，總是被動和消極會讓高管忽視你的存在，而這種處世方式，也會讓高管更容易在無意間傷害你。

華玉明認為在提高員工與高管間信任度上，HR只在中間起到牽線的作用，“員工才是‘主角’”。此外，在實踐中，HR也需要持續不斷地引導員工理解高管的意圖和公司的價值觀體系。

HR就是一部“粉碎機”。“作為HR，既要站在公司全域性的角度考慮問題，還要理解高管的良苦用心，同時還要替員工著想，做到三方兼顧往往令HR們感覺到很難平衡。”中天建設集團 HR總監王家超表示，為了平衡高管和員工之間的關係，HR除了一邊加強與高管的溝通之外，對於員工一方，HR主要通過組織員工培訓、活動，私下與員工多溝通，儘量把高管的意圖原汁原味地解釋給員工。

此外，中天建設集團的HR部門還安排專門的時間負責接待員工諮詢，根據員工的優劣勢，幫助員工看清目前職業發展的機遇與挑戰，分析員工在心理上、專業技能上以及人際交往等方面需要改善提高的地方，協助員工制定自身的學習培訓計劃和職業發展方向。“這些做法可以讓員工感受到來自於公司和高管對他們的關心和重視。”王家超說。

“其實我覺得HR在此間的作用更像是一部粉碎機，要把一些大塊的精神養分粉碎，之後灌輸給員工。”深圳某地產集團HR副總監方橋認為，高管與員工平時的溝通只限於精神局面，而HR起到一個很重要的作用就是把這種精神具體化。因為企業的發展本身就處在不斷的完善中，要給員工灌輸一種精神，這種精神需要高管來提出，再由HR作進一步的解釋。

同時，HR管理技術製造商Authoria公司的'人力資源副總裁Michelle Roccia還建議員工定期去詢問高管所說的話的特定意思是什麼，“這意味著如果有問題出現時，讓每個人都承擔責任、都有解釋權，每個人都有機會面對其他人，”Roccia解釋說，“這需要很多工作，並且不總是令人感覺舒適。我們強調，你不能任由問題隨意發展下去不管。”這種尋找事實真相的工作被 Roccia稱為是“擊活價值觀”(living your values)。

讓員工認同企業價值觀

HR也可以通過談論哪些行為支援公司的價值觀體系、哪些行為不支援的方法，幫助員工加強對高管正直度的感知和信任。比如，美國東北部最大的一家提供老人照料服務的公司Benchmark Assisted Living的核心價值之一是“接受並擁抱變化”，對於那些能夠充分理解這條價值觀的員工來說，當高管的某個戰略決策給員工當前的狀態帶來衝擊時，他們一般會較少對高管的正直程度產生質疑。

“我們將公司的核心價值觀製造成像水晶一般透明，對每個人都是易懂的，並且，每個人都遵從同樣一套行為規則。”該公司組織發展和文化高階副總裁Jill Haselman說，“當這些價值觀發揮作用是，即每個人都確實地遵從這些價值觀時，員工將信任這個組織。相反，員工將不會有信任感。”

對此，方橋認為：“從員工角度講，如果員工不認同企業的價值觀，比如工資是否透明、夫妻二人可否在同一家公司、公司的獎懲制度是否公平等等，那麼自然不會對高管產生信任。”在企業政策發生變革時，員工與高管能否就企業未來發展的方向和目標上達成一致意見，能否客觀看待企業在不同時期的發展變革，這些也都直接影響著企業是否會對高管具備一個較高的信任度。

正如每個企業都有自己的核心價值觀一樣，HR也應該有HR的核心價值觀，要員工認同企業的核心價值觀，作為HR首先必須要堅持自己的核心價值觀，只有這樣才能促進高管與員工之間的信任度。以聯想集團為例，它的核心價值觀是“把個人的追求融入企業的長遠發展之中”。柳傳志在解釋為什麼要提出“把個人追求融入企業的長遠發展之中”這個價值觀時說：“當時我們出來辦企業，就是想成就一番事業，把辦企業作為一個理想來實現。隨著企業的不斷髮展，我們也在思考，企業與個人有什麼關係?如何協調處理公司與員工的關係等等。”

在聯想的企業核心價值觀中，有幾條線是不允許員工去觸碰的，其中一條就是薪酬保密制度，如果員工四處打探別人的工資待遇或把自己的工資故意透露給別人，那公司會毫不留情地辭退他，不管這位員工是否優秀。

“企業的核心價值觀其實就是一條底線，員工如果不能很好地去貫徹執行，這樣的員工就要辭退，這是保證員工對高管信任的重要因素，也是HR必須要去做的。” 方橋強調。

方橋所在的地產集團曾有一個部門的幾名員工發生了打架鬥毆事件，“當時，我毫不猶豫就開除了他們。之後這幾名員工找到我，都表示了悔意，但我非常強硬地告訴他們，公司不允許員工打架是企業的核心價值觀所在，也是企業的底線，你們觸碰了這條線就必須要辭退。”方橋認為，為了讓員工對企業的核心價值觀認同，HR有時就需要有“殺一儆百”的勇氣，“即便如此，我覺得一些員工對公司政策的認識仍然有誤，對企業核心價值觀的理念堅持不夠，容忍了這一部分員工存在，其實就是在降低員工對高管的信任度。”