關於企業管理方案彙編九篇

為確保事情或工作順利開展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那麼應當如何制定方案呢？以下是小編幫大家整理的企業管理方案9篇，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

　　一、背景分析

圍繞崗位職責制，加強內控建設，並在此基礎上逐步建立激勵體制，配合各項管理工作的實施，20xx年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領導力與高績效執行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業歸屬感。此外，宣導公司的企業文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。

　　二、培訓的指導思想

1、工作就是在培訓。通過培訓與工作的結合，使管理者找到崗位定為，通過自身的工作經歷、工作能力、工作方法對員工層進行全方面指導，進而改善工作效率、改變工作態度。

2、部門負責人及各直線領導為企業兼職講師，建立一支工作經驗豐富的內訓團隊，充分挖掘企業內部資源。

3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業的發展，為員工樹立楷模，調動全司員工培訓積極性。

4、營造培訓即享受福利的氛圍，消除被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習後的管理者能學以致用，並通過轉訓的形式帶入到各部門團隊中。

　　三、培訓需求調查與分析

為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要進行培訓需求調查，調查範圍覆蓋各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度出發，調查內容包括管理者對培訓工作的認識、培訓的組織與安排、培訓課程的設?等。

培訓的安排：

1、在培訓內容的設?上，更應注重培訓內容的實用性，培訓重點應放在專業技能提升、團隊建設與後備人才培養、領導力與執行力水平提升及企業文化建設與傳播等方面；在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯絡管理者豐富的工作經驗，進行案例剖析與分享；在選擇授課講師上，應傾向於外聘行業專家講師，也可由公司資深績優中高管擔當；培訓時間應放在上班時間內或進行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

（1）一般適用於中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高階商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊複製、壓力管理及自我激勵。

（2）管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。

（3）專業技能課程，針對不同部門崗位，培訓內容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業文化的理論與建設、管理者實務操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構的系統訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發課程並授課、由公司有經驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。

4、對於以上四種培訓方式的建議：

（1）外聘講師或培訓管理機構接受系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需承擔的費用較高，只限於區域性表現極為突出的人員，公司決策層認為可安排外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規定年限的就業協議，確保培訓費用的合理化使用。

（2）公司專職講師開發課程並授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發與宣講上，如：企業文化、服務禮儀、電話技巧、5S管理、公關能力等課程。課程少而精，掌握的內容不夠全面，所以具有侷限性，需要兼職講師來補充課程內容。

（3）公司內部有經驗的中高管兼職講師授課，公司內的中高層管理者都具備豐富的工作經驗，對公司的各項規章制度、管理流程、崗位技能都較為熟悉，公司可挖掘並培養為企業內部講師，各部門領導、各崗位直線領導、或某個專業領域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內部講師管理制度，通過有效的培訓評估體系和激勵措施發展和培養公司的內部講師。隨著內部講師隊伍的壯大，所承擔的培訓內容的面也越來越廣。

（4）建立企業內部閱覽室或電子閱覽室，各部門根據自身需要，提出各類專業書籍採購計劃，統一由公司培訓部採購並保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部提供借閱。或者由電子商務部開通公司內網閱覽站，不定期上傳網路上的優秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機會。

5、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。

　　四、20xx年度培訓計劃

1、培訓時間與週期

外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定；

各類專題型內訓每月/次，由培訓部統一做成全年的培訓計劃，要求各部門管理者按照培訓計劃實施；

臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調查為準。

2、培訓方式

根據培訓主題的不同，採取集中講授、拓展訓練、經驗交流與分享等方式進行。

3、轉訓計劃

各部門管理者在受訓後的一週之內，必須向培訓部提交部門內的轉訓計劃，要求轉訓計劃需在訓後兩月之內完成，並由部門負責人、直線領導向部門內的員工進行轉訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內容與工作結合，由管理者做出點評，更利於員工的學習與吸收。

4、培訓計劃按照年度計劃→季度計劃→月度計劃進行進行層層分解實施，具體計劃（略）

　　五、培訓效果評估

針對不同的方面專案，有針對性地進行培訓評估，具體如下：

1、培訓意見反饋

在培訓結束後，要求每位管理者填寫培訓意見調查表，主要包括：課程內容、質量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內容的反饋意見。

2、參訓人員對知識、技能的掌握

由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓後的改善

培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反覆應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，通過客觀資料對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年度培訓投入與產出對比，績效管理對比等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓後的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今後的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據之一。

　　六、培訓預算

內訓產生的費用主要以書本費、講師授課費為主，而外訓產生費用較大，具體要參照課程收費標準。

中層管理培訓分析中層幹部管理者主要負責制定具體的計劃及有關細節和程式，以貫徹執行高層管理者作出的決策和計劃的人員。中層幹部管理培訓為您介紹中層幹部管理者的工作特點，中層幹部管理培訓創新。

中層幹部管理者和高層管理者以及基層管理者的工作是有差異的，他有自己獨特的特徵主要表現在：

1、不是決策者

企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，不同層次的管理者，在組織執行中扮演著不同的角色。高層管理者主要是掌握政策、把握方向、構築願景、策劃戰略，然後再把自己的想法傳遞各中層幹部，所以企業的中層幹部不是決策者，只是起到任務分解的作用。

2、不是執行者

上級有了決策，策略之後再傳遞箇中層，中層再傳遞給基層領導，然後基層的領導才讓下屬的員工付諸實施，中層是連線高層管理者與基層管理者的橋樑和紐帶。

3、是協調控制者

中層幹部是基層與高層之間的橋樑、紐帶；發揮得不好，就是基層與高層之間的一堵牆。所以中層幹部扮演者協調員的角色。管理過程中可能會由於溝通的失誤、資訊的失真等問題造成高層管理者與基層員工之間的隔閡。而中層幹部更接近員工，更能體會和理解員工，可以從中斡旋、協調，使大家能夠齊心協力共同實現組織的目標。

中層管理培訓創新

中層幹部管理培訓是企業一項非常重要的工作，中層幹部在企業所處的地位也是非常重要的，所以在培訓的時候不能按照以前的方法進行培訓有有所創新，具體要要做到：

1、培訓多樣化

中層改那不培訓多樣化不只是形式多樣化，內容也要多樣化，培訓形式多樣化就是要舉行各種各樣的培訓，不能只讓中層幹部坐在屋裡學習，要結合具體的情況進行演練；內容多樣化是要公司的中層領導掌握多種多樣的知識，不管是管理能力，還有專業的技能、職業素養、心態等各方面的知識。

2、培訓目標化

培訓要有一個目標，要確立一個目標，為了達到這個目標而培訓。比如通過這次培訓認識到公司的戰略、策略、運營、人員的互動關係，學會如何認識到管理中的核心要則；通過下次培訓掌握員工管理中的識人、用人、育人、勵人和留人的技巧；再一次培訓能夠運用員工激勵技術，提升下屬工作意願等。

3、考核具體化

培訓過後為了見效果還要進行考核，考核集自我評價、群眾評價、專家評價、校領導評價四位一體。堅持單位目標考核結果與單位領導考核結果相結合，堅持定量考核與定性考核相結合，堅持管理崗位職責考核與專業技術崗位職責考核相結合，堅持縱向考核與橫向考核相結合，堅持考核結果與幹部任用和獎懲相結合等。

要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關係，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較複雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高階研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查資料的取樣跟職位定義還不夠完善。

薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬資料、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其資料多含有隨機取樣的'成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計資料，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的巨集觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

(一)總則第一條隨著科學技術的發展，對企業經營管理工作的要求也越來越高，採用計算機對企業進行管理，是提高工作效率和管理水平、實現企業管理現代化的途徑。在企業生產經營中推廣應用計算機管理，對增加工廠經濟效益將起積極的促進作用。(二)計算機的管理和使用

第二條歸口管理單位：

1.微型以上檔次的計算機管理單位為企業管理科。

2.過程控制的計算機(主要指單板機)管理為總師辦。

(以下內容不包括實時控制用單板機)

第三條管理員職責：

1.負責計算機運用的長遠規劃。

2.根據資金的安排，負責機器及外設、備件的計劃、採購。

3.負責軟體的開發規劃制定，組織開發成果鑑定。

4.與教育部門使用，組織計算機技術培訓。

5.對分散使用的計算機進行不定期的檢查。

第四條硬體使用：

1.各單位使用計算機，需提出上機申請，經批准後按規定機型、外設使用。

2.上機申請分為：單次上機、每月定時上機、每日定時上機三類。

3.軟體開發，上機時間較多的單位，可以申請配置機器。

第五條軟體管理：

1.各單位需開發的應用軟體，應向企管科提出申請。

2.應用軟體的開發分為自力開發、協作開發、委託開發三類。

3.企管科負責與外單位在有償或對等的基礎上進行軟體交流。

(三)軟體開發任務書的編制與審批

第六條編制依據：

1.厂部對軟體開發的總體及專案的要求；

2.各單位要求開發的專案；

3.裝置及軟體開發人員的能力。

第七條任務書內容：

1.軟體名稱；

2.軟體應能達到的技術性能；

3.軟體的操作環境；

4.更高層次軟體對開發軟體的要求；

5.工作進度計劃；

6.設計組織機構、人員安排、協作單位情況；

7.經費預算。

第八條任務書的審批：

設計任務書編制完成後，由企管科組織有關科室進行審議，認定可行後，由企管科科長批准。

(四)軟體鑑定

第九條鑑定的基本要求：

軟體全部開發完成後，需經三個月到一年的實踐執行(視軟體複雜程式)，才能申請鑑定。

第十條鑑定資料：

軟體鑑定前，必須向鑑定小級提供下述資料(其中3-7項資料各二份)。

1.設計任務書；

2.軟體實現的功能；

3.使用機型，對外存外設的要求，軟體支撐環境；

4.軟體設計的流程圖；

5.源程式清單；

6.資料庫結構；

7.標準化室審議報告；

8.使用者意見書。

第十一條鑑定小組的組成與鑑定程式：

1.鑑定小組成員由廠長、企這科、計劃科、財務科、總師辦、標準化室等單位負責人組成，廠長擔任組長；

2.鑑定的議程：

(1)軟體設計者對軟體的介紹；

(2)宣讀標準化審查報告；

(3)使用者代表發言；

(4)操作示範；

(5)討論鑑定結果及提出進一步修改的建議；

(6)通過鑑定報告，鑑定小組成員並簽字。

第十二條鑑定後的工作：

1.整理資料、存檔；

2.將鑑定會的意見反饋到各有關部門。

第十三條軟體的維護與完善。

1.軟體開發人員對開發的軟體要經常維護和不斷完善，並對軟體操作者和後續開發人員進行業務指導；

2.完善的軟體，年底應向計算機管理人員提供修改的程式清單。

(五)操作證管理

第十四條操作證由企業管理科統一歸口管理，每年稽核一次。

第十五條辦理操作證由本人申請，單位領導同意，通過應知應會考試，成績合格者才能發給操作證。

第十六條申請操作證的人員應掌握一種或一種以上的計算機語言，瞭解計算機的結構和操作規程。

第十七條操作人員能按操作證規定的機型、外設操作。

(六)機房管理

一．公司管理現狀：（１）公司高層管理思想落後，管理方式粗俗．多采用集中式獨裁管理，員工沒有有發言權，機械地執行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創造性．

（２）公司中高層疏於授權，授權文化氛圍不濃厚，管理層上行下效．公司不論處於萌芽期，成長期，還是發展期，管理層管理方式單一，缺乏創新，造成管理層殫精竭慮，工作異常繁忙，但工作成果微薄，績效不顯著，而這又導致管理層單純認為，員工努力程度不夠，自己監督不嚴所致，從而加強監管，由此公司管理陷入惡性迴圈．

（３）公司崗位分工不明確，員工工作秩序混亂．公司高層根據現有公司狀況和自己情緒，隨意安排工作，公司缺乏應有規章制度和具體崗位工作說明，員工無所適從，工作情緒低落．

（４）績效管理單憑高層管理者主觀感情好惡．鑑於公司高層管理思想落後，未能設立人事管理部門，由此導致缺乏正規績效管理，對於員工考評不合理，不公平，績效與薪酬極度失衡，員工流失率居高不下．

（５）薪酬制度不規範，薪酬方式單一，結構失衡．薪酬制度最明顯的特點是內在公平性，外在競爭性，對員工激勵性．績效考核不合理，直接引起利益分配不均，同時由於薪酬的不穩定性，員工缺乏安全感．員工被迫離職或跳槽．

（６）缺乏對員工職業生涯規劃．職海航行航行圖必不可少，但公司制度不健全，管理層不具備相應的素質和思想觀念，加上管理對於員

工職業生涯規劃的忽視，僅僅將眼光放在公司盈利和成本上，缺乏長遠打算．員工因未能擁有指導，看不到未來職業前進方向和目標，在公司中晉升無望，只有轉投別家公司．

（７）公司管理層和基層員工淡於溝通交流．公司文化氛圍不明朗和制度不健全束縛員工獨創性和應有的熱情，管理層未能通過與基層員工溝通交流，導致戰略決策和指導方針不具備長遠性和針對性．員工缺乏與中高層管理者交流，未能反饋自身意見和目標，加深對中高層管理者失望程度．

（８）關於離職員工處理方式不當．高層管理者關注個人感情發洩，，未能充分利用離職員工．

二．管理改進意見

（１）公司所有者應該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自基層的聲音，通過溝通交流，發現公司存在的問題和弊端，以及潛在威脅．

（２）公司管理層人員要學會轉變自身角色，現在企業管理中，管理層的角色不僅僅是監督者，與基層員工相對地位，還應該是基層員工引領者和忠實傾聽者．

（３）通過進一步調查，瞭解公司經營現狀和員工工作狀態，制定多元化的薪酬模式，根據不同工作型別員工，綜合應用穩定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調和薪酬模式．根據公司的發展現狀，完善薪酬結構，根據員工不同工作能力，即使公司職務有限，同樣可以採取，同工不同酬，擴大薪酬寬度．為調動員工積極性，調整基本工資，獎金，福利等各項比重，綜合應用公司分紅．

（４）為適應公司發展，設立相應專業部門人事部，或者將公司關於是管理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分析．下設人事部，制定績效管理制度，採取相應的績效管理工具，科學的績效考核方法，完善績效管理過程，做好績效管理計劃，績效溝通，績效控制，績效反饋工作．確保績效考核公平，公正，公開，合理，科學，同時改進績效管理工作，讓員工無話可說．

（５）為正確應用績效考核結果，配套使用員工培訓與開發，員工晉升．依據績效考核結果，針對員工出現的工作問題，設定培訓課程，合理安排培訓內容，提升員工工作能力和知識水平，進一步提高公司績效水平．對於工作績效突出的員工，再配合公司培訓和開發，在適當時機，提升員工職位．

（６）運用各種現代通訊方式和資訊科技，加強公司內部員工廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發揮，建言獻策，改進公司管理． （７）外聘培訓師結合本公司實際水平，針對不同型別員工，通過運用多種測試方式，瞭解員工性格特點和職業傾向，制定具有個性化和操作性的職業生涯規劃，讓員工樹立目標，建立屬於自己的職業錨，同時引導員工將個人目標與公司目標相接合，相得益彰．

（８）應用專業人事管理人員，將公司的工作分門別類，通過訪談法，問卷法，工作日誌法，觀察法等編制職務說明書，將公司工作拉入正軌，各項工作有章可依．

（９）善於處理離職員工，對於離職人員，召開離職員工面談，聽取員工意見，總結公司存在問題，同時反饋員工意見，提出解決方案．

進入20xx年以來，歐債危機持續發酵，蝴蝶效應顯現，拖累國內經濟持續低迷，使投資、消費、出口增速放緩，保增長任務艱鉅。醫藥行業，中藥材價格上漲、人工成本上升、藥品降價頻頻、產品同質化嚴重、行業競爭白熱化、醫改政策尚不明朗等，醫藥企業面臨前所未有的挑戰。為了實現集團的年度目標任務，保障公司戰略目標的順利實現，公司必須實施精細化管理，以實現管理增效及公司又好又快發展。

一、工作原則

（一）全面覆蓋，突出重點

公司的精細化管理以人、財、物為物件。公司的人、財、物分佈在那裡，精細化管理就延伸到那裡，力求管理全覆蓋、不留死角；部門工作的薄弱點、關鍵點在那裡，精細化工作的重點就跟到那裡，攻堅克難。

（二）循序漸進，實現突破

精心佈署精細化工作，循序漸進推進精細化工作上臺階、見效益、成習慣。逐步形成制度、流程，職責、目標、監督、考核、獎懲、激勵的有機結合。

（三）動態管理，力求創新

在精細化工作推進過程中，只有注重工作事前規劃、事中監控和資訊反饋，才能促進工作達到預期目標。即在工作中加強管理，寓管理於日常行為，在管理中實現目標任務。

（四）機制護航，持久開展

公司成立精細化工作領導小組，為精細化工作持續推進提供組織保障。通過對國內外形勢的剖析、判斷，認清實施精細化管理的緊迫性和必要性，為精細化工作持久開展統一認識。

二、工作目標

中型企業發展靠制度，所以公司必須首先健全各項管理制度。以公司制度規範工作流程、工作流程規範職工行為、職工行為保障決策落實、績效考核激發工作熱情，使精細化管理成為公司主流文化，形成良性互動。使公司各部門精確、高效、協同和持續執行，公司獲得更高效率、更多利益、更強競爭力和凝聚力。逐步實現制度標準化、流程規範化、組織體系系統化、目標任務精細化、監控常態化、資訊反饋及時化、重大決策科學化、績效考核全面化、部門協調機制化、日常工作條理化、風險預防可控化，在產品質量上精益求精，創造產品質量領先的差異化競爭優勢，在技術創新上佔據行業制高點。對工作中的薄弱環節和管理短板，通過精細化管理，實現瓶頸突破，提高管理水平、實現管理增效。

三、管理內容

以公司的人力資源、材料供應、產品生產、技術研發、經營銷售、財務管理、文化建設、安全生產等為內容，以全方位的視角，通過單項和共同發力，實現公司整體能力提升。

四、主要工作

（一）查遺補缺，健全制度

首先評估公司現有制度在公司現階段的適應性。通過各部門自查及協作過程中的意見，發現目前存在的制度空白，組織人員會診。根據公司戰略目標、集團戰略定位和現代企業執行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；戰略目標明確，制度保駕護航；監督考核到位，制度保障落實。

（二）健全機構，加強監督

根據會計基礎規範化要求及可能存在內控漏洞，在條件允許的情況下，建議成立公司的內部審計機構。實現審計從事後審計向過程審計轉變。避免有的部門在工作中的僥倖、自彈自唱或工作推進緩慢等現象。

該部門重點工作：

1、監督公司制度、政策的遵守情況。

2、監督公司合同、決議、協議、方案、工作流程的執行情況。

3、對公司預算及解決方案的可執行性和激勵性提出建議。

4、跟蹤部門預算、進行專案監督和後評估，階段性反饋工作成果。

5、及時形成書面工作報告，重點反饋工作過程中存在的和亟待解決的問題。

（三）建立科學的預算體系，全面推進預算管理

預算管理是企業實現目標的重要手段，是通過經驗測算、客觀形勢分析、在謀劃中描繪企業的藍圖。所以建立科學的預算體系，全面推進預算管理，不僅能提高公司的管理水平，還可以使公司更好更強的發展。但必須注意以下幾點：

1、預算管理不是簡單的控制費用，而是科學的配置有限資源，實現資產效益最大化，股東財富最大化。預算必須考量企業的長期利益，必須長短結合，切忌急功近利、殺雞取卵。

2、提高預算的可操作性。預算來源於實際工作，但不是實際工作的翻版。要根據國家政策、行業特徵、市場趨勢、客戶訴求、公司盈利模式制定預算，要結合資產耗損和權益增加的內在關係制定預算；要根據目標任務和歷史資料確定需要的支援資源。

3、提高預算的激勵性。引進市場化的薪酬管理體系，調動全員參與的積極性，激發團隊的創造力，吸引更多行業優秀人才加盟，不僅可以實現既定的預算目標，還可以實現公司的再次騰飛。

4、加強預算跟蹤、反饋、考核。公司預算管理部門要加強預算的跟蹤和反饋，對預算執行中存在的問題和不足，督促公司相關個人、部門關注並提供對策，然後再跟蹤、再反饋、再考核。否則公司預算就會流於形式。

（四）加強應收賬款管理，加快資金週轉速度

公司的應收帳款增加了公司的機會成本，會加大公司經營風險及財務風險。在“現金為王”的今天，加強應收賬款管理顯得尤為重要。

1、根據公司不同的產品制定公司的賒銷政策。

2、根據公司不同產品的營銷模式，制定不同的結算方式。

3、制定應收賬款管理辦法。應收賬款應責任到人。每一位業務人員根據管轄客戶，制定自己的清欠辦法。根據公司要求，預算月度、季度、年度的回款任務。客戶的每筆回款經財務和業務雙方確認方為有效。業務部門根據公司要求，必須把應收賬款餘額控制在預算的範圍內。

4、加強應收賬款的函證工作。業務部門必須建立應收賬款備查簿，及時和客戶確認開票的應收賬款和尚未開票的應收賬款。財務部配備專人負責和業務部門定期進行應收賬款的確認和對賬工作。財務部門每半年必須和客戶函證應收賬款。對函證中出現的應收賬款差異，必須一一查詢原因。

（五）加強成本、費用、損失管理，提高公司盈利空間

近年來醫藥行業競爭激烈，所以公司必須加強內部管理，提高運營效率。通過降低單位產品成本、降低單位費用佔比，為提高公司的盈利空間尋找更多途徑。

1、原材料採購採用詢價制、議價制。公司應和那些在行業中信譽好、產品質量價效比高、服務特、價格優的企業，建立長期的合作關係。

2、加強一線員工培訓，提高產品作業效率、降低產品的損失率。公司把對一線員工的培訓形成工作機制，結合公司現狀和未來發展要求佈署培訓計劃。培訓應重視員工知識的掌握程度、技能的提高、行為的改變、認識的轉變，公司應及時組織考核培訓收益。

3、減少材料浪費，降低產品返工率。公司把保證產品質量放在第一位。在保證產品質量的基礎上，通過管理降低產品單耗，減少生產環節浪費。通過降低出庫產品返工率，提高公司產品產出率。

4、對費用進行類別管理，加強意外損失預防。公司對變動費用比率控制，固定費用定

額控制、混合費用加強臨界點管理。通過提高公司安全生產意識，預防意外損失發生，避免損失抵消公司經營成果的風險。

5、加快形成精細化管理體系，落實精細化工作要求。精細化管理應勢而生，是“以退為進”的強化內部管理的方法。是以相對的小支出獲得相對多的利益，或以相對劣勢通過強化內部管理轉劣為勝。所以公司必須加快形成精細化管理體系，明確工作原則、工作目標、工作重點、工作程式、工作方法，制定工作佈署、步步落實、重視監督檢查，就會收到預期效果。

（六）建立風險預防機制，提高公司抗風險能力

在公司內部，主要做好以下工作：

1、重大投資及融資專案，集體決策，降低複合風險。

2、把融資的還款計劃落到實處，降低財務風險。

3、加大存貨及應收款週轉速度，實現資金放大效應。

公司在加強風險預防、控制的同時，可以聘請外部中介機構進行必要的方案設計、業務諮詢和專項審計，可進一步提高公司的抗風險能力。

（七）加強人才隊伍建設，提高公司整體素質

1、制定公司中長期人才發展規劃。實現“走出去，引進來“的人才發展戰略，形成競爭機制，逐步把競爭引向公司的不同方面。

2、有計劃推進人員的技能、專業知識、團隊意識培訓。通過不同層級培訓，提高公司整體素質。努力把公司建成職工發展的平臺，體現人生價值、實現理想的精神家園。

（八）實現管理對標工作常態化，吸收先進管理經驗

公司各部門，首先通過自查來發現自身的薄弱環節。根據部門工作目標、要求，確定對標單位。結合公司的精細化工作部署，申請管理對標活動的時間和形式，開展管理對標工作，總結管理對標工作成果，和其它部門分享管理對標經驗。

（九）加強部門工作的計劃性，實現各項工作規範化，條理化

根據部門工作，圍繞公司預算、集團考核及外部單位要求，做好以下工作：

1、對以前的工作進行梳理，凡是集團、公司及外部單位要求公司每年必須做的工作，部門就在年度形成工作計劃，未雨綢繆，落實到人，按時、按要求認真完成。實現公司要什麼，我們馬上能拿出什麼；集團考核什麼，我們就及時跟蹤什麼、反饋什麼，及時提供執行結果。

2、根據公司預算，有針對性的制定周、月、季工作計劃，及時總結、及時反饋工作成果。對重大事項，力求一事一結，進行後評估。

3、組織人員對部門、公司的規章制度、辦事流程進行學習，熟爛於胸。整理外聯單位辦事流程及資料要求，辦事儘量不跑空趟。以此提高工作的規範化和條理化。

4、根據部門工作內容，制定目標要求。帶著目標去工作，用目標激勵自己、要求自己，提高工作的計劃性。

（十）加強部門協作，提高公司運營效率

公司的目標任務，只有各部門形成合力、協同攻堅，就一定能實現。

1、形成公司各部門月度或季度溝通機制。凡部門在工作中出現的問題一經達成共識，必須落實部門督辦，在下次會議反饋辦理結果。

2、部門之間適當交流和業務知識學習，可以提高公司運營效率。公司應為部門間互動創造條件，以加強部門瞭解，減少條塊分割，增進部門互信。通過部門間相互學習，如財務必須懂業務，業務必須瞭解財務，行政必須瞭解各部門的需求，各部門可以根據工作實際提出自己的資源支援請求等。這樣拉近了部門間的距離，裡通外合，使權力在陽光下執行，保證政令暢通，提高運營效率。

3、建立部門之間服務承諾制。服務承諾內容主要是各部門在往來工作中的相互要求。通過部門對服務要求的提出，相關部門對服務要求的承諾及細化落實，公司對兌現結果的評比打分和獎勵，就可以達到部門之間的無縫對接。公司通過獎懲先進、鞭策後進，根據情況對症下藥解決部門間反映的問題，可以減少部門摩擦，提高運營效率。

五、工作部署

聯絡集團精細化管理工作的安排，精心設計、周密部署公司精細化管理工作。

（一）全面啟動階段

1、成立精細化管理領導小組，設定精細化管理辦公室，明確工作職責。

2、制定公司精細化管理實施方案。

3、各部門根據精細化工作要求首先開展自查自糾。根據自查自糾結果，結合公司實施方案、整改時間要求和部門工作重點，擬定部門整改方案，並把整改方案報公司精細化管理辦公室，經精細化管理辦公室完善方案後下發部門執行。

（二）整改提升階段

堅持循序漸進、由易到難的原則。

1、精細化管理辦公室監督各部門整改方案的落實情況，協調各部門解決工作中反映的問題。形成階段性總結報告。

2、在精細化領導小組的配合下，解決精細化工作中的重點問題、難點問題。最後形成階段性總結報告。

（三）總結固化階段

1、公司各部門，首先總結自身的精細化管理經驗。對本次精細化工作中未解決或短期解決不了的問題，由部門分析原因、制定計劃。公司各部門編寫精細化管理工作報告，報公司精細化管理小組稽核、批覆。

2、公司精細化管理小組對公司未能解決或短期解決不了的問題，根據客觀分析給與必要的支援，並重點督辦。

3、公司精細化管理小組全面總結公司精細化工作經驗。把新思路、新做法、新成果通過制度化，形成習慣、形成文化。鞏固、深化工作成果。

4、公司精細化管理小組通過評比，獎勵公司精細化工作優秀部門和個人。

（四）保持與完善階段

精細化管理與時俱進，必須不斷的補充、完善、引進、探索。我們只有使精細化管理持續化、常態化並不斷創新管理理念，豐富管理內涵，在實踐過程中，不斷地完善-固化-再實踐-再總結迴圈復始，才能積澱成公司“量身定製“的管理模式，才能形成公司行之有效的精細化管理文化。才能真正實現管理增效，保障公司戰略目標的實現。

　　1、製造、採購分析

一般而言，在採購之前首先要做製造、採購分析，以決定是否要採購、怎樣採購、採購什麼、採購多少以及何時採購等。

在製造、採購分析中，主要對採購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、採購評標能力等進行分析比較，並決定是否從單一的供應商或從多個供應商採購所需的全部或部分貨物和服務，或者不從外部採購而自行製造。

　　2、合同型別的選擇

當決定需要採購時，合同型別的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同型別決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對專案經濟、高效執行的獎勵;賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同型別適用於不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

成本加成本百分比(CPPC)合同：由於不利於控制成本，目前很少採用。

成本加固定費用(CPFF)合同：適合於研發專案。

成本加獎勵費(CPIF)合同：主要用於長期的、硬體開發和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用(FPI)合同：長期的高價值合同。

固定總價(FFP)合同：買方易於控制總成本，風險最小;賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

　　3、採購計劃編制

根據製造、採購分析的結果和所選擇的合同型別編制採購計劃，說明如何對採購過程進行管理。具體包括：合同型別、組織採購的人員、管理潛在的供應商、編制採購文件、制定評價標準等。

根據專案需要，採購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。

　　採購過程管理

　　1、詢價(Solicitation)

詢價就是從可能的賣方那裡獲得誰有資格完成工作的資訊，該過程的專業術語叫供方資格確認(SourceQualification)。獲取資訊的渠道有：招標公告、行業刊物、網際網路等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。

　　2、供方選擇(SourceSelection)

這個階段根據既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫“議標”。

加權方法：把定性資料量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：採購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後，經談判，買賣雙方簽訂合同。

第一條 工程技術人員在方案設計時應充分考慮方案合理性、節約性、可行性和規範性。

第二條 方案設計應完全按照有關規定、規範設計。

第三條 工程技術人員在設計方案前應詳細瞭解工地情況、甲方需求、建築物的檔次定位，作出合理方案。

第四條 工程技術人員在設計方案時應合理規劃路由，選用價效比高的產品，合理、節約地配置材料，力爭把系統成本控制到最低。

第五條 工程技術人員在設計方案時應作出相應系統拓撲圖、平面點位分佈圖。

第六條 工程技術部在接到公司通知和相關資料後，應在一週內提交初步方案及報價書。

施工管理細則

第一條 施工前

（一） 專案負責人和技術人員應作好施工前現場勘驗工作，作好設計並報相關負責人確認。

（二） 專案負責人和技術人員在施工前應作好施工圖紙並報相關負責人及甲方確認。

（三） 專案負責人和技術人員在施工前應作好施工材料預算報相關負責人，並作好採購協調工作。

（四）專案負責人和技術人員在施工前應準備好相應的施工工具。專案負責人和技術人員在施工前應作好施工人員配置安排，並作好施工人員相關技術培訓。

（五） 專案負責人和技術人員在施工前應做好工期預算和工期計劃表報相關負責人稽核。

（六）專案負責人和技術人員在施工前應落實好材料和值班人負責人。

（七）專案負責人和技術人員在做完準備工作後，應立即做好開工報告送交相關負責人和甲方。

第二條 施工管理

（一） 專案負責人應每天在工地負責技術指導，根據實際情況作出施工方案調整並報部門主管處理。

（二） 專案負責人應隨時到工地跟蹤、監督施工進度，根據實際情況及時調整工期和施工人員，並及時向部門主管彙報。

（三）在施工中，專案負責人應根據施工進展情況，及時作好材料調配和供應工作，以保證施工順利進行。

（四）施工材料進場，專案負責人和技術人員應做好驗收工作，嚴禁不合格材料進場，以免影響工程質量。

（五） 專案負責人應嚴格規範管理施工隊伍，杜絕違法亂紀之事發生，樹立良好的公司形象。

（六）專案負責人和技術人員應嚴格要求施工人員按管理規範操作施工，禁止違章操作、偷工減料，強調安全施工管理，杜絕施工事故發

生。

（七）專案負責人應積極主動地配合技術人員和施工人員，做好與甲方以及其他各方的協調工作。

（八）專案負責人應詳細做好施工文件工作。

工程驗收管理細則

第一條 工程完工後，專案負責人應立即安排驗收計劃並通知公司相關負責人。

第二條 工程完工後，工程部應嚴格按驗收計劃安排驗收，首先應通過本公司內部自檢，合格後才能安排客戶以及其他方的驗收。

第三條 公司內部自檢必須嚴格按照國家或有關行業標準規範檢驗，如發現有不合格的地方，應在短期內整改，整改後再由公司相關人員再行驗收，合格後再通知客戶以及其他方驗收。

第四條 公司內部驗收應注意檢查在施工中是否存在錯用、亂用和浪費材料，是否有偷工減料等現象，考核施工人員在施工中與客戶及其他方的關係狀況。

第五條 公司自檢後，詳細準確的核算出工程的材料清單和成本，整理各種自檢資料。

工程售後服務管理細則

第一條 工程完工驗收後，工程技術部應做好對使用方的系統操作以及簡單維護等技術培訓工作。

第二條 工程完工交付驗收後，工程技術人員應定期回訪使用者，跟蹤使用者系統使用情況，發現問題立即解決。

第三條 工程技術部接到客戶投訴電話後如無特殊情況，應派技術人員在4小時內趕到現場。

第四條 工程技術部應設立節假日值班電話，接到投訴後，最遲不超過12小時趕到現場。

第五條 技術維護維修人員不得私自收取客戶維護、維修費用。

第六條 技術維修人員每次維護維修都應作好記錄，填好資訊反饋表，維修維護完後由甲方簽字返回工程技術部存檔。

安全生產管理制度

總則

第一條 為加強公司生產工作的勞動保護、改善勞動條件，保護勞動者在生產過程中的安全和健康，促進公司事業的發展，根據有關勞動保護的法令、法規等有關規定，結合公司的實際情況制訂本規定。

第二條 公司的安全生產工作必須貫徹“安全第一，預防為主”的方針，貫徹執行總經理(法定代表人)負責制，各級領導要堅持“管生產必須管安全”的原則，生產要服從安全的需要，實現安全生產和文明生產。

第三條 對在安全生產方面有突出貢獻的團體和個人要給予獎勵，對違反安全生產製度和操作規程造成事故的責任者，要給予嚴肅處理，觸及刑律的，交由司法機關論處。

機構與職責

第四條 公司安全生產管理辦公室(以下簡稱安全辦會)是公司安全生產的組織領導機構，由公司領導和有關部門的主要負責人組成。其主要職責是：全面負責公司安全生產管理工作，研究制訂安全生產技術

措施和勞動保護計劃，實施安全生產檢查和監督，調查處理事故等工作。

第五條 公司下屬生產單位必須成立安全生產領導小組，負責對本單位的職工進行安全生產教育，制訂安全生產實施細則和操作規程。實施安全生產監督檢查，貫徹執行安委會的各項安全指令，確保生產安全。安全生產小組組長由各單位的領導提任，並按規定配備專(兼)職安全生產管理人員。各生產班組要選配一名不脫產的安全員。

第六條 安全生產主要責任人的劃分：單位行政第一把手是本單位安全生產的第一責任人，分管生產的領導和專(兼)職安全生產管理員是本單位安全生產的主要責任人。

第七條 各職能部門必須在本職業務範圍內做好安全生產的各項工作。

第八條 公司安全生產專職管理幹部職責：

1.協助領導貫徹執行勞動保護法令、制度，綜合管理日常安全生產工作。

2.彙總和審查安全生產措施計劃，並督促有關部門切實按期執行。

3.制定、修訂安全生產管理制度，並對這些制度的貫徹執行情況進行監督檢查。

4.組織開展安全生產大檢查。經常深入現場指導生產中的勞動保護工作。遇有特別緊急的不安全情況時，有權指令停止生產，並立即報告領導研究處理。

5.總結和推廣安全生產的先進經驗，協助有關部門搞好安全生產的宣

1. 進行籌資風險管理

籌措資金是企業融資和發展的必要途徑，為了保障企業經營活動的有序進行，降低企業財務管理的風險，財務管理者首先應當從籌資風險管理出發，以此作為風險財務管理的首要活動。

當企業無法按照原要求使資金使用效益滿足資金供給方預期結果時，便會產生籌資風險，它既會影響企業財務管理活動，也會阻礙企業的發展程序。因此，為了規避風險，企業管理者在進行籌資風險管理之前，應對風險產生的原因進行分析，並開拓有效途徑，蒐集相關資料，藉此判定企業籌資方面將要面臨的風險，並制定解決風險的方案。當企業無法估計籌措的資金所獲得的使用效益時，需要採用比率分析法，用該法估算企業將面臨的風險，以及籌資風險係數。當企業在調配資金上出現問題，不能合理地進行資源配置時，企業需要重新理清思路，通過科學計算和考察來規避風險。當然，在進行籌資風險管理的過程中，財務管理人員以及相關負責人一方面需要牢固樹立風險意識，通過制定相關的制度，用制度為財務管理工作提供良好的保障;另一方面還應該從自身出發，通過提高自身的專業素質掌握企業發展動態以及實施籌資風險的具體管理措施來提高籌資風險管理的質量和水平。企業在進行籌資決策時需要考慮不同的情況，根據籌資成本、籌資風險的不同情況進行管理。例如，當籌資成本相同時，企業財務管理部門需要籌資風險最小的方案。

2. 進行投資風險管理

企業的投資分為內部投資和外部投資，企業在進行內部投資時會因內部環境和外部經濟狀況等原因遭受內部投資風險。當企業在內部環境和外部經濟狀況的綜合影響下，經濟收益波動越大時，遭受的經營風險也會越高。反過來講，當經濟波動較小時，遭受的經營風險也就越低。對企業來講，企業財務管理並不單單侷限在管理內部財務上，還體現在對外投資上。由於企業的規模不同，資金支援力度也不同，所以企業在對外部進行投資時會遭受到風險。因此，進行投資風險管理是企業風險財務管理的重要內容，企業需要根據自身發展和投資的需要，對投資資金進行合理的分配，並定期召開會議，明確投資方向，從制訂的方案中找到投資風險相對小的投資方案。

企業可以採取以下幾種投資措施，竭力做到把投資風險降到最小：首先，企業需要在投資之前，先對可能獲得的投資效益進行合理的估計，並在此基礎上加強投資方案的可行性研究，為之後的投資活動打下良好的基礎，以期用最少的投資資金獲得最大的投資效益。其次，在分析可能遇到的風險以及進行投資活動時運用槓桿原理，在分析具體投資環境的過程中控制企業的總風險。除此以外，企業還應該避免一個籃子裡裝雞蛋的投資理念，在投資組合理論的指引下，進行組合投資，發揮一加一大於二的投資效益。在風險財務管理中，投資風險是不得不提的一部分，只有做好風險投資管理，才能避免企業資金的浪費，為企業節省投資資金，並獲取較大的經濟效益。當然，為了保障這一活動的有序進行，企業需要挖掘投資人才，管理人才等，為企業增添動力。

3. 明確未來財務管理方向

人是企業風險財務管理的基礎，只有充分發揮員工的作用，才能提高企業風險財務管理的效率。企業在未來發展的道路中需要明確風險財務管理的方向，並制定具體的措施，結合社會經濟發展規律和市場對企業的要求，制定以實踐風險領先為核心的財務管理模式，以此迎合社會對企業風險財務管理的需要。當然，在進行風險財務管理時，企業需要加大科技投入和資金投入，鼓勵員工創新，提高風險財務管理的技術含量，促使相關人員具備科學的、與時俱進的管理技術，使企業風險財務管理的理念、方針、政策等迎合企業發展的需要。

總而言之，在企業發展過程中，企業財務管理的風險無處不在，企業除了要進行籌資風險、投資風險的管理之外，還需要明確企業未來財務管理方向，規避風險，提高效益。