論企業管理的風險判別類別及控制論文

隨著市場競爭的加劇，施工專案管理從粗放型管理向精細化管理轉變已經成為共識，而促成管理轉變的根本原因在於利潤空間的不斷減小，建築行業已逐步成為微利行業。我們知道，如果一個行業利潤很低的話，這個行業中的企業不能僅以依靠規模來尋求發展的機會，加強內部管理，提高利潤水平將成為企業在市場競爭中的主要核心能力之一。

當專案有足夠的利潤空間時，企業在不斷的追求規模發展。規模大了，企業的生存自然得到增強，此時，只要有足夠的專案，企業的利潤就能得到保證，專案的風險是非常小的因素。因此，風險管理在施工專案管理中一直沒有得到重視。而隨著利潤空間的減小，我們就應該有選擇地尋找專案，一個專案的選擇與控制失敗，可能將多個專案的利潤吃掉，甚至造成整個企業的經營狀況陷人困境，風險成為專案成功與失敗的一個重要因素，風險管理將起到越來越重要的作用，加強風險管理已經是提到日常議程的時候了。

風險是指威脅到專案計劃實施的潛在事件或環境。風險來源於對專案狀況和環境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對於能夠分析出來的已知威脅，我們稱之為風險，對於能夠分析出來又未知的威脅，我們稱之為假設。

一、風險判別

風險判別也稱之為風險分析，在專案管理體系中包括了風險量化，即把風險識別與風險量化作為一個過程，稱為風險分析。風險判別是對風險進行確認並記錄風險性地過程，常用的.風險判別方法有：依據歷史資料分析、基與專家的經驗評估和頭腦風險評估法，在識別時通常從以下幾個方面考慮：

1.與甲方關聯的風險：是否是第一次合作、甲方的管理及效率、是否存在不現實的期望等。

2.合同風險：需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。

3.專案經驗：是否有同類項目和管理經驗、專案投標的成員經驗水平、是否需要特殊技能的人員等。

4.專案管理：未來的專案經理是否具有管理經驗和培訓技能。

5.工作評估：專案的估算水平如何。

二、風險類別

風險經過識別後通常對風險進行分類，以便在專案計劃、監控及執行過程中進行管理，這裡為大家提過一種參考分類的方法：專案管理風險、變更管理風險、經營風險、財務風險、戰略風險、技術風險、錯誤假設的風險。

三、風險等級確定

對每個識別的風險都要確定級別，稱之為風險優先順序，優先順序可以通過風險強度指標與風險發生可能性確定。

風險強度：高—如果沒有緩解策略，專案目標難以實現；中—如果沒有緩解策略，專案成國處於風險之中；低—專案成果現在不出於風險之中，但是值得注意並要主動緩解的問題。

風險：高—如果沒有緩解策略和監控手段，在專案成果的完成中會間斷專案的關鍵路徑；中—如果沒有緩解策略和監控手段，在專案成果的完成中會進入專案的關鍵路徑；低—除非延期超限，專案成果都不處於風險中。

四、風險控制的方法

風險控制是一個連續的過程，因此在下面的實施過程中要對風險進行持續的監控，從而保證風險管理計劃得以很好的執行；風險應從三個方面監控：監控已經識別風險是否引發、監控假設是否轉化為風險、識別是否產生新的風險。對於風險的監控應根據風險分類落實的部門及責任人。

當風險引發時首先呼叫風險策略，如果發現策略失敗，則呼叫風險應急計劃。任何專案都存在風險，你越早考慮風險，專案成功的可能性越大，有風險因素帶來的損失越小，因此，在建築工程專案中要從投標階段對風險進行管理。

在專案投標階段由於時間及資訊掌握程度的因素，對風險不可能進行完善的管理，建議可指定專人用2～3天的時間對該專案進行分析，結合已有的原始資料，提交一份定性的風險分析報告。在投標報價時，應參考風險因素進行價格調整。在中標後的合同簽訂中也要參考此報告，規模風險可能帶來的損失，同時將風險報告提交專案經理。

在專案中標後，專案經理必須對專案的風險從新進行識別，識別的方法在前文已經進行了介紹，如組織專案成員採用頭腦風暴法，邀請2～3個專案共同探討，查詢其它專案風險計劃及報告等。對於已經識別的風險可以分類後落實到部門進行分析級別鑑定、制定風險策略與風險計劃，在專案實施過程中定期對風險進行跟蹤管理，如每月有個負責人提交一份風險報告，每季召開一次風險分析會等；由於許多分析是專案部自己不能緩解的，因此，在風險計劃要及時與公司相關部門溝通，當風險引發時，要及時協調公司部門共同採取緩解措施或應急計劃。

風險管理是專案管理體系中的一個重要方面，它需要不斷的實踐與積累，只有持之以恆才能在風雲變幻的專案管理過程中處變不驚，應付自如。作好專案的風險管理對於企業來說，就是控制了一個專案的風險，把所有專案的風險都控制好了，企業也就控制了所有風險，因此施工企業的風險控制核心是專案風險控制。