《賦能》讀後感
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發和收穫，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化後，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有侷限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模組化的流程、檔案和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間資訊閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，並且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的專案管理方式，也類似於這種組織架構，一個專案組中有製劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行彙報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個專案組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，資訊閉塞，缺乏溝通，因為不瞭解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和資訊共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的專案管理改革就與此類似。我們建立了專案經理制，每個專案組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。專案組由一名專案經理負責，其他均為專案組成員，協助專案經理工作，每個專案組成立時均設定了專案的完成目標，專案經理負責專案整體的質量和進度把控，並及時向部門和公司領導彙報，專案組成員間的資訊也是及時共享的'。經理專案經理可以是分析人員，也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨床人員，且各個專案組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個專案組的專案經理也可以是其他專案組的專案成員，這有利於不同專案組間的資訊和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利於專案管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀後感·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個專案的鍛鍊和多年的培養，雖然研究所進行了專案管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和資訊及時溝通、共享，但目前我們專案經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。
最後，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，並不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
