團隊建設的思考總結
總結是在某一時期、某一專案或某些工作告一段落或者全部完成後進行回顧檢查、分析評價，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它可使零星的、膚淺的、表面的感性認知上升到全面的、系統的、本質的理性認識上來，不如立即行動起來寫一份總結吧。我們該怎麼寫總結呢？下面是小編為大家整理的團隊建設的思考總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
記者：你覺得你今天能夠成功地奇蹟般地站起來，最終得益於什麼？
史玉柱：“兩方面，
一個是我這些年所經受的挫折和教訓，這是我最寶貴的財富；
第二是這個團隊。我身邊的幾個骨幹，在最困難的日子裡，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠感激他們。腦白金問世之前，我吃不準，問他們，‘行嗎？你們覺得有戲嗎？’他們只是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定行。”
一、什麼是團隊
團隊是在特定的可操作範圍內，為實現特定的目標而共同合作的人的共同體。
團隊是一個人群組織，是一群有這樣和那樣的優缺點的人組合，能把這些人群有機地組織起來，最大限度發揮每個人的能力和潛能，產生決非1+1=2的簡單加法效應，而是永恆的巨大威力。
二、團隊的五要素（5P）
目標（purpose）：把工作上相互聯絡、相互依存的人們組成一個群體，使之能以更有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標。
定位（place）：團隊如何與現有的組織結構相結合
職權（power）：團隊的職責和許可權。
計劃（plan）：如何分配職責和許可權
人員（people）：是產生協同作用的人員的合理組合
三、團隊的人員構成
創造者—革新者：善於提出新觀點
探索者—倡導者：新觀點的積極支持者
評價者—開發者：很高的分析能力，善於評價方案的優劣。
推動者—組織者：將創意變為現實的人
總結者—生產者：創新的實體開發者
控制者—核查者：關心制度的建立和執行
支持者—維護者：支援團隊內部成員，保護團隊不受外來者的侵害，穩定團隊。
彙報者—建議者：在鼓勵團隊做出決策前充分收集資訊
聯絡者—協調者：傾向瞭解所有人的看法。
四、團隊與群體
建立團隊的核心是通過改善傳統組織形式的弊端達到充分發揮人的潛能，更有效地實現組織目標。以人為本是高績效團隊運作的基礎。
績效：
目標：具體化、認同程度
權責分配：
人員構成：
人際關係：信任、和諧、合作
溝通：
五、團隊的型別：
問題解決型團隊
同一部門的5—12人組成，定期討論提高產品質量、生產率等問題，只有建議權。
自我管理團隊
10—15人組成，承擔以前自己的上司的責任，如，工作任務分配、控制工作節奏、績效評估。
優勢：美國公司成功的`案例（P272）
缺點：缺勤率和流動率偏高
多功能團隊
同一等級，不同部門的員工組成，為完成一項特定的任務。常用於新產品開發中。
優點：資源互補，激發新觀點，集體競爭。
缺點：在成員之間建立信任、合作需要時間。
天然團隊
成員來自組織內同一部門或工作領域。
工作群體是天然團隊的雛形，由工作群體向天然團隊演變的可能性很小。
六、哪些領域適合建立團隊
這種工作需要有經驗，直接與客戶接觸的員工進行現場決策嗎？
需要全面培訓多種技能，以便每一個人都可以勝任工作領域內的所有工作嗎？
你的員工能夠象團隊一樣，共享資訊，共同解決問題，建議重大事項，並以商業方式考慮工作嗎？
你的員工能在未來團隊內彼此尊重，融洽相處嗎？
團隊建設需3—5年。
團隊是一個獨立於組織內其他組織形式的特殊組織形式
七、塑造高績效團隊
高績效：成員間的高度合作
客觀條件
工作
團隊的規模
：控制在12人內
成員能力：三類人
——技術專長的人
——決策技能、發現問題、解決問題能力的人
——人際關係技能的人。善於聆聽、反饋、解決衝突等。
共同目標承諾：成員對共同目標的認可是團隊高績效的重要方面
建立具體的目標
適當的績效評估和獎酬體系
團隊成員培訓
培養相互信任：信任很脆弱，需要時間
信任的維度
正直：誠實、可信賴
能力：技術、人際
一貫：可靠、行為可預測
忠實：願意為別人維護面子
開放：願意與別人自由地分享資訊
順序：正直、能力、忠實、一貫、開放
培養：首先是領導之間的信任。
技能：表明即為自己也為別人；用行動支援團隊，開誠佈公；公平；保密；表現出你的才能。真誠
八、團隊中領導者的新位置
舊的領導模式領導者位於群體中心位置。
情形：
領導者掌握資訊和各種決策權
成員之間的溝通很少
領導者有時間充當成員之間的溝通橋樑
領導者對整個工作過程負責
領導者任何時候都必須親自在場
高效團隊中領導者的位置由中心移到邊緣：領導者在團隊中承擔某一專門角色，為團隊增加價值
九、管理者的六種職責
實踐中，管理者對僱員參與管理有複雜的感受
72%認為對公司有好處，60%的人認為對僱員有好處，31%的人認為對管理者有好處。
協調團隊工作
明確團隊極其成員
協調與外部的關係
確保團隊會議的召開
協調團隊內部的執行
培訓成員
：提出解決問題的建議
佈置任務或制定工作計劃
提供相關的工作資訊
提示注意存在的事關公司目標的問題
幫助團隊在解決問題時把精力集中在具有可行性的目標上。
提示團隊注意一些自身尚未察覺的問題
提供資源
計劃好工作量和人員安排，給團隊會議和培訓留出時間。
獲得會議、培訓所需資源
提供人力資源
制定團隊資源需求計劃（短期、長期）
：指導問題處理
熟悉處理問題的程式和技能
在每個環節都準備一些問題以幫助團隊不斷提高處理問題的能力
設立指標評價問題處理的過程和結果
幫助新成員儘快熟悉團隊工作
幫助計劃的實施
確保團隊以外的人支援團隊的計劃
在計劃實施中，確保團隊的成本、時間等耗費不超過預算
當團隊計劃變動時，幫助團隊獲得他人對變化的支援
確保新的資源的獲得，以支援團隊提高計劃
提供正式和非正式認可
在團隊取得重要的成就時，幫助發起非正式聚會、慶典等
為團隊在問題處理上所作的努力爭取適當的正式認可
定期向上級管理部門彙報團隊工作結果，以肯定團隊的努力和成果
訓練團隊成員
工作成績：發展技能、矯正問題、提高績效
培養團隊精神
開發領導能力：培養團隊成員的領導能力
：培養團隊精神
理想的團隊成員特徵
富有責任感
樂於助人
合作精神
恰當地溝通
尊重他人、信任他人
恰當處理、應對衝突，正確對分歧
忠誠
正確對待批評
積極取進
十：世界團隊對比
美國：自由團隊
執行的功能及團隊比例
制定工作進度67%，
直接與外部客戶打交道67%
培訓59%，
制定績效目標56%
與供應商打交道44%，
購買裝置和服務43%
編制預算39%，
績效評估36%
僱傭員工33%，
解僱員工14%
組織對團隊的控制較弱
：歐洲：精英團隊
90年代歐洲引入團隊工作模式
引入團隊模式時，仍然保持極強的自上而下的管理和指導方式
團隊主要出現在創新領域，獨立於日常活動之外，受到高階管理層的保護，組織給予特別的資源。
：日本：附屬團隊
某年，日本科學家及工程師協會註冊第一個質量小組，因此被認為是最早引入團隊工作模式的國家。
團隊工作模式是日本文化中固有的。
日本組織的特徵：共識型，重視和諧、責任和許可權不明確，以人為中心
團隊自願依附於組織
團隊是日本企業的基本組織和工作模式
