華為的冬天（二）
五、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼?因為我們建設了IT。為什麼要建設IT?道路設計時要博士，鍊鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，減掉一批幹部。如果一層一層都減少一批幹部，我們的成本下降很快。規範化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理範圍與內容更加擴大。資訊越來越發達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。
要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程。盲目創新只會破壞這種效率。
我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。 要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什麼?這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定執行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。
已經證明是穩定的流程，儘管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。
我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革專案，但每個變革專案都要以貢獻率來考核。 既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關係上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些衝動，多一些理智。
我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。
六、規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要。
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的巨集觀管理方法與體系的建設。什麼叫業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規範化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，剷除沉澱層。
以業務為主導，會計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備(財務IT，將實行全國、全球統一管理)。
七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。
我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能執行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的迴圈過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。 我在美國時，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼?他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網路等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去佔領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執行終身僱傭制。我們公司從建立開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富餘的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以後過度裁員。內部流動是很重要的.。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏匯出去。在新崗位上儘量使用和訓練老員工，老員工也應積極去佔領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現機會。
我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級幹部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。我們願意聽取幹部的傾訴，但我們也要求幹部服從，否則變革無法進行。待三年後，變革已進入正常秩序，我們願意遵照幹部的意願及工作崗位的可能，接受幹部的調整願望。對於幹部，我們只有這樣一個方法，願意聽你們訴一訴，訴完後還是要到分配的崗位工作。對於基層員工要“幹一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批准。我認為基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以後還要轉崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多餘的冗積和沉澱。哪一個部門的幹部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。
我們要減少工作協調與排程會議，即使對於那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數量。同時要禁止技能培訓類遠期的目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
我們認為規範化管理的要領是工作模板化，什麼叫做規範化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。 清晰流程，重複執行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。
九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備，與技能準備。
我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔幹部時，首先不
