胡海泉談創業

這兩年，羽泉在興趣愛好上各自開出了旁枝，這讓如“孿生兄弟”的哥倆在“課餘時間”有了“單飛”路徑：羽凡繼續把控音樂的部分，在鞏固“羽泉”的品牌基礎上做更多創作上的嘗試；海泉則躋身科技、創投圈，尋找到了新的刺激點。在某種程度上，他們之後的每一次默契碰撞，本身就是兩種思維的跨界、融合。

從“EQ”到“巨匠”，兩次不同使命的創業

“這兩間公司擁有不一樣的使命和氣質。”

整個唱片產業載體和版權變革經歷了近十年的震盪期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黃金十年。海泉說，網際網路對傳統音樂產業的衝擊，他是體驗較深的。

海泉沒有把自己僅僅當做一個藝人，他很早就嘗試自己經營製作公司、產品公司，試圖用傳統方法去培養藝人，給更多音樂人提供一個開放式的“舞臺”。2006年海泉創辦的EQ唱片（北京豐峰尚文化傳播有限公司，即“EQ唱片”)正是基於他對音業事業未來發展的思考。

最早，EQ是一個平臺型的公司，以音樂製作、藝人培養及管理、音樂版權管理、唱片錄製發行等為核心業務，基本處於散養狀態。現在的EQ則像農場，改為了集約式生產，它已經演變成一個更大的製作和培養新人的平臺，叫EQ音樂夢工廠，場地由原來培養三十個藝人的場地擴大到了可以同時培養三百人的規模。但它本質上還是一個傳統模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。

“有很多人去那兒培訓，但我們不收學費，產生的好內容不可能馬上變現，所以那個階段是很難的，後來我們引入了另外一個很有音樂理想的合作伙伴，叫合縱集團，他們擁有很多音樂門店，我們希望共同打造一個更大的平臺。”EQ重新整合後，真正運轉起來也就是這半年時間，已投入了上千萬元。海泉希望用網際網路思維和包括傳統娛樂的經驗去梳理出來有價值的東西。

“EQ如果成為一個吸納音樂人才的地方，它必須是一個更大規模的空間，需要幾十個錄音棚，包括宿舍等，空間可能需要數千平米。我相信音樂產業一定是要改變的，但幾乎沒有人在上游內容上去做努力和輔助。所以，儘管到現在EQ還是一個重操作的公司，我也必須要做。”

有了EQ的創業經驗後，成立於2010年的巨匠文化看著要更性感一些。它在網際網路上做了一些跨界業務的嘗試，呈現出一種更“輕巧”的狀態。

巨匠是一個有30人團隊規模，以“羽泉”為核心業務，兼有藝人經紀、品牌營銷、藝人衍生產品等業務的娛樂營銷公司。原始階段，它還是一個傳統營收模式下的公司，近四五年來都以品牌收入、藝人經紀為主要收入的來源。但由於它並不需要太多的投資，也沒有太多的固定資產，整體營收很順暢。

啟用16年的“羽泉”品牌

“過去十幾年，羽泉還不是在創造未來，而是在為品牌‘保鮮’”

“羽泉”這個品牌的的起點很高，一入行就受到了市場的歡迎，快速有了名氣。

2005年之後，基於網際網路對傳統音樂產業邏輯的打破，數字流媒體音樂的出現不僅使音樂載體改變了，消費者獲取音樂的渠道也隨著網際網路的更新換代迅速在轉變。在大部分內容提供者仍後知後覺的時候，羽泉已經跟上了變化的節奏。

羽泉一早就在考量和分析自己和行業未來的發展，內心帶著一定的使命感和責任感。他們首先嚐試跨界將音樂與智慧產品做嫁接，為行業找到跨界營銷的出路。

跨界的前提條件是，首先得啟用“保鮮”了16年的“羽泉”品牌。羽泉品牌的建立最核心的原因是兩個人的默契和彼此信賴，以及對未來長久的目標的共同認知。海泉認為，這十幾年來，他們的重點還不是在創造未來，首先是保鮮。“我們就沒有休息過，即使大家都說你怎麼好久沒出歌了？事實上，我們已經發過好幾張專輯，很多人是因為生活改變了，他看不到這些東西了。”在內容創作上，羽泉始終保持一年一張專輯的活躍度。與此同時，他們在演唱會模式上突破、創新，並通過熱門事件，電視節目曝光等娛樂營銷的方式來啟用“保鮮”了16年的品牌。

2009年，羽泉在離開華誼前發了最後一張專輯——《每個人心中都有一個羽泉》，從專輯命名上還能揣摩到當時羽泉內心的感傷和迷茫。蟄伏一段時間後，最近的兩張專輯《再生》和《敢愛》比起最早的《最美》和《冷酷到底》顯得乾脆、成熟，也更有力量了。

左手堅守音樂 右手玩轉跨界

“音樂版權是一種可嫁接的靈魂產品”

“以後，人們購買的不再是音樂本身，而是帶有藝人品牌性格和價值觀的產品。”

羽凡始終是個“憤青”，始終在音樂上不斷地給予羽泉更高的要求。他認為，羽泉之所以能一直堅持走過來，是在不停地解決自己的生活和音樂人的生存問題。

羽泉的第一張專輯《最美》發行後，報表呈上來的唱片銷量是90萬張。那個數字是什麼概念？按照當時國內音樂市場的銷量，賣10萬、20萬就能開香檳慶祝了，首張大碟賣90多萬張著實值得驕傲和興奮。羽凡清楚地記得，當時公司只有五個人，大家興奮地坐在一起慶祝，羽凡卻表達了一番“獲獎感言”：“大家都辛苦了，我們是優秀，但我們的優秀是因為別人的不夠優秀才凸顯的，我們未來要做得更好，不能輕易滿足，要不斷嘗試新的東西。”

羽凡認為，音樂載體改變了以後，音樂也不會淪為商品，人們支付現金不是為了購買音樂，而是帶有藝人性格品牌的產品，消費的是這個音樂藝人的價值觀，音樂未來可能只是每個人的名片。但作為內容，音樂不論以任何載體呈現和觸達消費者，保證內容的優質仍是核心競爭。

海泉認為，對音樂本身的創作激情仍是驕傲感的來源之一，它本身不會淪為一場科技實驗，但音樂的版權則是一種可嫁接的靈魂產品，因為網際網路時代，尤其是移動網際網路的發展，它能在新的服務、渠道上做跨界整合，這種嫁接能給音樂本身帶來增值的效果。而這些營銷的方式、渠道的拓展、網際網路思維的注入正是他擅長的。

以“巨匠”為觸角向產業鏈上下游延伸

“‘羽泉’是一個音樂和網際網路跨界的實驗品，它是一個放大器”

對於傳統的音樂產業而言，過於職業化和過往成功的經驗是轉型的絆腳石，最難的永遠是改變和推翻自己。

如果羽泉的夢想是成為一個藝術家，單純的創作內容是已經可以滿足，但羽泉的理想是希望在實現自己的夢想以外，還能用同樣的辦法幫助像作曲家、歌手、演員等更多的內容創造者。海泉將“羽泉”看成是一個實驗品，在商業模式上希望做更多的試水。

基於明星的品牌效應，多年的積累經驗和人脈使得巨匠在跟傳統媒體、新媒體的互動和合作上具備一定的優勢。海泉也很懂得擅用這把法寶“鑰匙”，“傳統的企業缺乏網際網路思維，有網際網路思維未必有這樣的渠道，所以我們是跨界玩家裡最好的輔助者，在這個基礎上，我們要做自己的產品。”

海泉在佈局。一方面，作為巨匠文化的三位創始人之一，海泉帶領巨匠以跨界的方式在娛樂營銷上做更多新的試水和實踐；另一方面，今年他開始投資一些與音樂行業服務、渠道相關的網際網路產品，以巨匠為觸角向產業鏈上下游延伸。

用他的話說，他的佈局是建立一個傳統音樂圈子升級的閉環，希望明年能初見雛形。

嫁接智慧硬體 跨界娛樂營銷

去年年底，羽泉釋出了一張U盤形式的新專輯，售價150元。時隔一年，2014年11月，羽泉釋出《敢愛》新專輯，這是一張沒有“專輯”的專輯，在跨界上玩得更徹底，通過和智慧耳機VOW的合作，將高品質的無損音樂檔案植入耳機音樂播放器中。此外，充電寶、藍芽音箱、入耳式耳機等硬體產品也成為新專輯的載體。

海泉十分看好智慧硬體未來的發展趨勢，他認為產品可以娛樂化，當納恩博（Ninebot)出現在《分手大師》裡面的場景，土曼手錶戴在所有明星手上的時候，實際上這些產品已經跟產業最上游的內容產生了關聯，而產品本身也多了一種全新的價值觀，它延展了娛樂圈的.趣味性。

無論是2013年發行的U盤專輯，還是2014年剛發行的搭載智慧硬體展現的二維碼專輯，海泉的邏輯是通過對當下使用者體驗的感知，以及對營銷渠道的開發，將傳統以CD為載體形式的專輯以流媒體的分享形式，二維碼的獲取方式嫁接在十幾款創新產品上，如U盤、智慧耳機、音響、充電寶等。這些產品並不會因為有了羽泉的理念和概念，嫁接了音樂的流媒體服務而加價。驅動消費者購買的是產品本身，附加的“羽泉”的音樂體驗除了在分賬機制下獲得分成收益之外，他們希望能夠藉助這些好的產品渠道，更好地觸達消費者。

海泉一再強調的是，他們不是在賣一款產品，而是希望大家在使用這些創新、科技產品的同時也能享用羽泉的音樂。“會買智慧耳機的人不一定是羽泉的歌迷，他願意花1000塊買一個耳機，但同時又能享受到羽泉的專屬音樂，對產品而言，這是一種增值，對我們來說則是在傳統營銷的渠道上做了拓展，很難說誰利用了誰。”海泉表示。

事實上，這些嘗試和試驗本身的意義要大於形式下的成敗結果。羽凡透露：“只有附加了價值觀的產本站是真正屬於未來音樂的嫁接產品，就像一個充電寶，同樣是一萬毫安，我會有限選擇在審美和價值觀層面跟我有共鳴的那一款產品”。

在與網際網路的跨界娛樂營銷上，去年羽泉聖誕節演唱會嘗試和樂視音樂合作，開啟線上直播的嘗試，並於2014年12月1日展開了首批預售活動。5000張線上觀看門票僅用8分56秒就宣佈售罄，重新整理了樂視音樂此前的記錄。

試錯成本最低的試驗品

在海泉看來，無論是釋出專輯的形式，娛樂營銷的顛覆邏輯，還是運作演唱會的創新模式，“羽泉”同樣容易試，但相對試錯成本會比較低。“事實上，羽泉16年來的品牌奠定了一定的社會影響力，試錯成本是很低的。如果用一個新人，一個社會認知度不高藝人去做一個案例，如果失敗，你很難去判斷他到底錯在哪兒。”

從營收上來說，海泉表示，過去傳統的CD載體對於唱片銷量的貢獻幾乎可以忽略不計，整個行業的盜版一直很嚴重，音樂行業在版權上從來沒有過良好的營收。

羽泉的正版銷量最好的時候達到了170萬張，加上盜版的銷量是乘以20，相當於賣了3000多萬張，但那個時代他們拿到的版稅是100多萬張的版稅，100多萬張每一張是一、兩毛錢，並不是唱片公司盤剝，而是整個內容到消費者中間的流程太長，被中間商瓜分了太多，巨匠希望能積極擁抱網際網路，因為移動網際網路會讓這些所有的流程都沒有了。

在網際網路營銷的時代，完全依賴“羽泉”十幾年的品牌沉澱，不一定是優勢，因為消費者跟受眾群體是兩個概念。“認知羽泉的人未必就得消費羽泉，也未必非得消費羽泉推薦的產品，但這個產品足夠好的情況下，他不消費羽泉也會消費產品，我們做的是一個跨界整合，與其糾結與誰利用了誰，不如說我們是互相增值。”言下之意是，對耳機、紅酒感興趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因為消費這個產品，消費者會對羽泉的品牌有感知，他可能會轉化成羽泉的使用者。未來做其他產品的時候，附著“羽泉”品牌的產品會更容易觸達消費者。

巨匠的發展邏輯基本已經梳理完成，海泉下一步考慮的是如何去構建音樂產業裡一個比較良性的小的閉環。這個閉環包括了音樂從產生版權到發行推廣、版權管理、live的表演；包括演出場館的合作運營、票務；衍生品的開發與合作；演藝經紀等多個環節。

做粉絲社群，搭建資訊平臺

在2014羽泉的新專輯《敢愛》的釋出會上，海泉同期還宣佈了他們分別合作、投資了兩款APP：一款是“就是羽泉”APP；一款是“黑馬”APP。

羽泉深諳網際網路營銷渠道的重要性，與合作伙伴聯合開發的“就是羽泉”APP實際上是為了做粉絲社群。而投資“黑馬”APP的邏輯是，過去賣演唱會的門票、賣專輯採用的是廣而告之的模式，特點就是盲打，缺點是沒有所謂受眾群體的資料沉澱，羽泉堅信在演唱會市場不出12個月到18月，傳統的票務邏輯就會被線上票務所顛覆。

試想得更長遠一點，黑馬票務不僅僅是一間票務公司，它會成為整合演出的一個平臺。過去的演出和票務資訊是如同金字塔般自上而下的推導過程，而未來通過一個平臺整合，任何一個人想組織一場演出都有機會，不一定非得是演出商，或知名的藝人。它的價值就在於讓所有人都有機會變成演出商，都有機會變成藝人。

投資和管理雙管齊下

“我不是一個落地的管理者”

在所有投資、合作的公司裡面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的話說，他應該是一個很好的管理顧問。（海泉以巨匠的合夥人名義有一些投資專案，此外他也有其他一些獨立的投資公司。）

巨匠成立以後，羽泉在創作拍檔以外，慢慢有了新的職業分工。羽凡負責內容的把控，比如音樂或者視訊這些內容的監製，細到某一首歌的混音到底該如何呈現，演唱會的形式等。對外合作構架和輔助做管理責全權交給了海泉打理。

方法是借用藉助資本和網際網路的力量來佈局，打造一個音樂產業鏈的閉環。“巨匠原來本來不太需要錢，但如果能夠建立起一個閉環的話，或多或少還是需要用一些資本。”

海泉分別是EQ、巨匠兩家公司的創始人和合夥人，他們本質上沒有任何業務上的聯絡。不過在海泉的規劃裡，只要能構建一條完整的音樂產業鏈，在雛形具備一定規模後，兩家完全不同屬性的公司在某一天能夠“會師”，在業務上做拼接。

合夥人決定了未來能不能成功

“創業應該優選有共同邏輯的合夥人。”

海泉反覆強調，在創業時，最重要的是找到一些有共同理念和思維邏輯的合夥人一起幹。巨匠目前的合夥人團隊除羽凡、海泉外，還有另外一位很少露面的，一共是三個人。而更早的合夥人團隊就曾因理念的不同，一度令巨匠經受了長達一年半的痛苦期。

最早決定做巨匠這個公司時，海泉坦言組建一個團隊並不容易，要找到能共同進退的夥伴是需要試錯的。“不是說離開伙伴人有問題，而是由於創業理念的不同令許多工作無法正常推進，最終只能重新需找合夥人。”

“在那個階段，大家各司其職，但並沒有形成協同效應，從溝通上也因在創業理念和方向上的不同出現了溝通障礙，他們一個是後來任職土豆總裁的楊偉東，一個是做了麥特文化傳媒的陳勵志。

現在，海泉參與巨匠這家公司的整體運營精力有限，羽凡專注於音樂，參與得也相對較少。海泉透露，巨匠未來一定會有改變，他希望引入有更多資源的合夥人一起來把巨匠做大，這是巨匠接下來6到10個月要完成的事情。

如海泉所說，“羽泉”這個品牌是音樂行業藉助網際網路尋求轉型的一個試驗品，它的試錯成本比較低，但同樣需要承擔風險，海泉認為規避風險的方法之一是：尋找更多好的合作伙伴和團隊一起來操持，而不僅是自己單打獨鬥。