季琦低谷創業高峰退出

兩個大學生用一張紙就可以拿走一百萬美金，這在那個年代不是什麼稀奇事兒。我印象比較深的是億唐，這個公司今天已經沒有了，它融到了五六千萬美金。當時我們想從新浪挖一個做旅遊的人，億唐開出了比我們高几倍的工資，同時加送貴重的禮品和出國留學的承諾，花錢就是這麼狠。那時，90%的網際網路企業陶醉於商業計劃，陶醉於點選率，陶醉於融資。一個企業不管是十年前，還是今天，還是十年後，不管是做教育，還是做旅遊，還是房地產，如果不賺錢，這個企業一定是不靠譜的。如果陶醉於融資、上市，這個企業是不會長久的，也是不值得信賴的企業。

今天，你會看到拿錢一樣很容易，很多創業者有一個想法就能拿到錢，但是你必須要清楚拿到錢不是你的結束，是你一個輝煌或者一個痛苦的開始。

　　如家，意外的發現

“那時候也是我最絕望的日子。創業團隊好多人離開了我……所有你能想到的事情一股腦兒全來了。但是不管環境多麼艱苦，你的內心一定要堅定。”

一千萬美金的故事並不是完美結局。攜程創辦之初我們控制100%的股權，而上市前四個人的股份加起來不到40%，稀釋非常大，那個時候只想拿到一千多萬美金的救命錢，可救得狠了點，最後稀釋的是我們的股份，犧牲的是我們的利益。

思考題：上市會稀釋股份，會帶來更多的監管和披露，也會產生一定額外的費用，所有這些都是否值得?

我們幾個人很痛心，大家開始琢磨新的專案。那時有些客戶反映攜程網雖然不錯，但是裡面幾乎沒有便宜的酒店。顧客投訴是非常重要的，我認為這可能是個商機。我發現，很多高檔酒店都很樂意跟我們談合作，卻有一個酒店不願意跟我們做生意，它就是錦江之星的前身——新亞之星。新亞是範敏的老東家，即使有這麼深的關係我們都拿不到多少房間。一天只給我們三間房，賣光了就沒有了。我們就帶著好奇去拜訪新亞。後來發現，在上海的繁華地段金陵路上，他們房間只賣一百多塊錢，以至於我以後出差也選那個地方，它的服務不低於三星級，價效比非常高，而當時中國市場上便宜、乾淨、安全的酒店基本沒有。我們就從供求兩個方面找到了商機。所以，我拿著一點點錢代表攜程做了第二個企業，叫如家酒店。

我還是比較幸運的，談了一個合作叫建國客棧。那是我們第一次跟國企合作，這個合作今天看起來非常成功。在我們圈子裡，國企屬於碰不得的一類。央企、國企就像皇帝的女兒，王公貴族的女兒，我們這些農村的小夥子不敢去跟他們談婚論嫁，他們根本看不上你。所以，如果民企跟國企能夠做成一個雙贏的合作是件很好的事情，但是需要把控風險、商業技巧以及天時、地利。

創業者要把自己清零。剛做如家時，我在北京住了大半年地下室。而且，一開始就要建立自己的信用度，即使自己失敗了，下次也會有人願意幫你。2005年我創辦漢庭時，朋友開玩笑地說，“你賣狗屎我們都會投你!”

如家比攜程更加耗錢，我們租房子，一幢房子最起碼一百萬美金。幸運的是，攜程碰到經濟泡沫，如家碰到非典。非典的時候街上沒什麼人，從來不堵車，很恐怖的。那時候也是我最絕望的日子。創業團隊好多人離開了我，這差一點點把我打倒。投資人也跟我吵架，說季琦你得關門、壓縮費用、裁人……所有你能想到的事情一股腦兒全來了。但是不管環境多麼艱苦，你的內心一定要堅定。

當時我有兩個假設：第一，這個非典可能像歐洲的黑死病一樣，讓中國死去四分之三的人口，延續兩年。這樣不管你怎麼努力，裁人也好，停了也好都不會有效果，自己死活都不知道。如果那樣，中國可能做任何生意都不行了，除了做藥。第二，非典虛驚一場，六個月、一年不到的時間就能過去。而這恰恰是我們進攻、招人的好機會，我們應該全面快速地籤樓。那個節骨眼上誰還談租樓?根本沒有人談租樓的事!我們最好的最便宜的那批樓就是非典期間租的。任何一個泡沫、危機，都應該是買東西的好機會，包括企業的發展。否則別人怎麼幹你怎麼幹，你永遠沒有機會。也正是因為這樣，我跟很多的投資者發生了碰撞，他們說我是賭徒型的，我則認為這是企業家精神，他們認為投資要安全、理性、可計算，我認為創業本身就有很多不確定性，沒有公式可循。

後來，我離開了如家。如家也沒有因為我的離開就出問題，如家請來了一個經理人很平穩地接過我的班。我離開的第二年，如家在納斯達克上市，市值最高的時候達到20億美金。我覺得我和如家都是幸運的，能夠在市場最好的時候，順利地在資本市場兌現了。

　　金融危機，做升級版如家

“創業者創業的.時候，在融資的時候，你的股權的稀釋要特別小心，你的股份一定要大。”

離開如家之後，我有好幾條路可以選擇。那時候錢真的是不缺了，兩個上市公司，不少錢了。我可以拿著這些錢去海南島晒晒太陽，周遊世界，也可以自己再創業，做一個不一樣的事情。

當時我考慮了很多事情，比如做一個高檔的度假酒店，可以跟攜程互動，或者做電視臺，玩玩媒體……各種各樣的想法。最後還是選擇繼續做酒店。於是我做了漢庭商務酒店，比如家貴一百塊錢左右，做了兩年卻失敗了。因為經濟酒店這塊市場剛剛開發，只能在一線、二線城市做，三線下不去。第二，物業比較稀缺，不好找。後來我在2006年的下半年，決定重新做回如家同一個檔次的酒店，叫漢庭快捷，連名字都一樣。漢庭這個公司2007年真正開始做，三年多時間裡，它的盈利規模已經趕上了如家。

為什麼之前的兩次創業做到最後我都覺得沒勁，也不願意跟投資人吵架?最關鍵的是創業者最後失去了對企業的股權控制能力。上市以後，攜程我們四個人加起來今天肯定不足10%了，估計5%左右，創始人基本上把所有的股份賣光了。漢庭在上市以後，我的投票權還超過50%，創始人團隊加起來的股份接近60%，這樣的公司就非常得穩定。這是漢庭最大的改變。創業者創業的時候，在融資的時候，你的股權的稀釋要特別小心，投資人就是要賺錢，不管是優秀的創業者還是平庸的，要想控制這個企業，你的股份一定要大。國美這樣的事情不會在漢庭發生。

“幸運”的是，我們做漢庭又碰上金融危機。這次危機對我一樣是大好機會，趕緊攬人才，趕緊籤合同。危機的時候漢庭什麼都沒耽誤，CEO、CFO都是那時候招過來的，他們非常棒，我現在基本已經不管日常事務了。我在上海的店面遠遠超過如家，大部分是在金融危機時候簽下的。我們做生意，總是要追逐利益的最大化，這個時候才是你能夠有機會賺大錢的好機會。我不知道下一次是什麼機會，你們等待著吧。

邊欄：“創業一開始做的事和最開始盈利的基礎和盈利模型不一樣。攜程開始是做線上的旅遊諮詢網站，後來改了。如家一開始想幹聯盟，後來發現行不通，改成了經濟型酒店。漢庭做中檔酒店，後來也回過來。創業一開始，不管別人說的多麼自信，多麼天花亂墜，我們都最後把模型改過來，而且改得非常成功。這需要在創業本身有學習能力，應變能力，溝通能力，不能固執，虛榮心。”

漢庭路演的那幾天，如家、7天正在持續下跌，看著真是讓人著急，也深刻感受到一榮俱榮、一毀俱毀的“耦合效應”。投資者看好的是中國高速增長的消費市場，你要說如家、7天不好，那自己也好不到哪兒去。我們告訴投資人：如家、7天是很好，但漢庭跟他們不一樣，有自己獨特的競爭優勢。投資人都很成熟和精明，自然分得清楚。到了路演的下半周，那兩家的股票開始微微回撥，不知是不是我們路演幫他們捧場的結果?同時也為我們在高位定價做了鋪墊。

邊欄：耦合效應(Coupling Induction)，也稱互動效應、聯動效應。在群體心理學中，人們把群體中兩個或以上的個體通過相互作用而彼此影響從而聯合起來產生增力的現象，稱之為耦合效應，

上市作為公司一個重要專案完成了，外面看似熱鬧，其實都是水到渠成的事情。就像在滬寧高速公路上開車，開了3個小時，自然到了南京收費口，是件很自然的事情，並不能說明公司的優秀，更不標誌著公司的成功。

對許多人來說，上市好像是種榮耀，是財富和榮譽。但對漢庭人來講，上市僅僅是一個里程碑，是張收費口的門票。我們的擔子更重，責任更大。