讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）
當我們備受啟迪時，可以尋思將其寫進心得體會中，這樣就可以總結出具體的經驗和想法。應該怎麼寫才合適呢？以下是小編精心整理的讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇），歡迎大家分享。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新佈局的能力，並且在重新佈局後“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什麼是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
資訊“空隙”是組織無效的根源，而資訊分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發出的力量也就越強大。需要建立分享資訊的機制，要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地瞭解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，並不斷鍛鍊下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，瞭解情況，被詢問者需及時、熱情迴應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的瞭解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯絡。在環境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和資訊共享提升團隊的戰鬥力。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）2
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發和收穫，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化後，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有侷限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模組化的流程、檔案和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間資訊閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，並且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的專案管理方式，也類似於這種組織架構，一個專案組中有製劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行彙報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個專案組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，資訊閉塞，缺乏溝通，因為不瞭解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和資訊共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的專案管理改革就與此類似。我們建立了專案經理制，每個專案組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。專案組由一名專案經理負責，其他均為專案組成員，協助專案經理工作，每個專案組成立時均設定了專案的完成目標，專案經理負責專案整體的質量和進度把控，並及時向部門和公司領導彙報，專案組成員間的資訊也是及時共享的。經理專案經理可以是分析人員，也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨床人員，且各個專案組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個專案組的專案經理也可以是其他專案組的專案成員，這有利於不同專案組間的資訊和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利於專案管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個專案的鍛鍊和多年的培養，雖然研究所進行了專案管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和資訊及時溝通、共享，但目前我們專案經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。
最後，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，並不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）3
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在幹什麼，其他的資訊部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什麼工作，每個工作崗位就像流水線，只要重複做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞資訊。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和資訊共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書後發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背後是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什麼是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。
賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）4
經過兩天緊張的學習，姜桐老師從不同角度，以不同形式深入淺出的為我們講述了賦能執行力對於企業發展和個人成長的必要性與必然性，並結合紮實的理論基礎和有趣的實戰演練為學員賦能，讓員工對企業的長足發展與自身成長有了更深的認識。
首先，姜老師以企業核心競爭力的本質為引，告訴我們客戶價值是執行的能力和方向，通過對內賦能員工，對外製造客戶價值，在不斷的滿足需求中使公司長足發展。而戰略與執行是賦能的關鍵，戰略講究方法，執行則講究態度和行動，只有戰略與執行的相對平衡才能使賦能有意義。
課程通過舉例戰略執行的六大問題，讓我們明白了自我定位和行動力的重要性。不論工作還是生活中，我是誰很重要，我應該是誰更重要，目標寫在鋼板上，方法寫在沙灘上，想出來的都是問題，做出來的才是結果，所以靠行動去實踐才是解決問題的關鍵。
其次，老師通過鮮活的案例和視訊生動的為我們講解了賦能型組織的四大文化：商業人格、結果導向、百分百責任以及客戶價值。其中講到商業人格時給了我很大的感觸，對於個人而言，無論什麼時候，都要學會獨立履行職責，承擔責任，不為失誤找藉口，只為成功找方法，靠原則做事，用結果說話。
正如董事長的人生經歷分享，同樣作為一名實習生，她不僅專注於自己的工作更專業於此，面對公司危機時刻，能夠義無反顧的制定方案採取行動調研，最終拿著成形的方案來和老闆商議，她的果敢與專業也是對她成就最好的對映。她的經歷讓我明白了，不論處於什麼位置，遇到問題首先要敢想敢做，相信相信的力量，用行動去實踐找方法，而不是一味地抱怨。生活亦是如此，什麼時候都不應該自恃清高，什麼都不想做卻總抱怨沒有收穫好的結果。要知道專業贏天下，服務定江山，樹立明確的目標，進行自我定位，只有通過不斷學習去提升自我，才能在滿足與被滿足中努力實現自己的人生價值。
初入職場，我缺乏的不僅是經驗和閱歷，還有眼界和態度，只有腳踏實地，不斷地進行自我學習，讓自己在沉澱中成長，才能厚積薄發，為公司及個人創造價值。作為公司化驗室一員，保證酒樣標準化資料檢測是我們的任務，確保原酒質量是我們的責任，平時的工作不僅要細心，更要有耐心，雖然每天的檢測過程略顯枯燥，但我也應學習劉謙對待魔術時反覆磨鍊的態度，在不斷地重複中積累經驗總結教訓，將理化指標做到精而準。同時，我們也要注重自我提升，明確自己的目標，通過閱讀與品鑑提升自己的專業知識，真正做到專注且專業。
最後，機會是留給有準備的人的，許多東西我們可能一時用不到，但這並不代表沒用，要知道沒有白學的知識，只有不願動的藉口。人生每一個選擇的背後都有著得與失，只不過我們更習慣看到有形的代價，實則看到的永遠都是有限的，看不到的無形的代價卻是觸目驚心的。
永遠不要做自己人生的看客，不要做企業的觀望者，沒有等出來的輝煌，只有拼出來的精彩，要知道，決定你高度的不是你想做什麼事，而是你做成了什麼事。放低姿態，厚積薄發，用強有力的行動去證明自己可以。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）5
看《賦能式投資》之前，就有幾個疑惑？
1、什麼是賦能式投資？
2、賦能式投資與普通投資的區別？
3、如何在我們這樣的企業做賦能的應用？
帶著這些疑問，我認真的看了這本書。
一、什麼是賦能式投資
進入xxxx年，大家都在談賦能這個詞，那麼什麼才是真是的賦能式投資，結合全書，我認為，賦能式投資是指投資特定產業的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產業賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅動變革、清楚問題、開拓創新、改進效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。
二、賦能式投資與其他投資的區別
這個問題在我看來有兩個方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3G資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是PSD人才，指貧窮心態（Poor）、聰明（Smart）、有奮鬥的激情（Desire），員工在入職之後完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。現任百威英博CEO布里託就是一個典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅動力，以產融互動、併購整合和運營改進為工具的價值創造體系。
3G資本的主動價值創造方法完全針對特定產業的特定企業特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關鍵詞展開一系列產融互動、併購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產、出售資產、持續併購、槓桿融資等。這些行動的改進方向是統一公司全體員工的思想，重新激發員工活力，讓公司上下齊心協力，提升企業的現金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續經營而努力。
因此，3G資本的打法與大多數私募股權投資基金或主動創造價值型基金有很大的差別。大多數投資機構，通常意義上來說就是一家金融機構，是財務投資者，以金融為主導，被投企業就是商品，經過短期、簡單的投後管理後，通過加槓桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續經營實體企業的方式進行長期控股型投資，聚焦少數產業的特定問題企業，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過併購整合和運營改進的方式提升產業和企業效率，增加企業可持續發展和永續經營的能力，創造股東長期價值。
三、賦能式投資在實踐中的可操作性
3G資本最有價值的資產是時間。他們希望做長週期、少數量的投資，著眼長遠，重度參與，用長週期的資金通過複利賺長週期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業家更合適。而大多數投資人希望通過快速的大範圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標的是極少的，作為一個進入投資領域的從業者，我也感同身受，由於資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質量的投資組合。讀完這本書，結合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態及堅守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關注點不能太多，投資應該是少而精，而不是多而雜。不管是做什麼階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業必須跟我們價值觀和理念相吻合。
2、我們以創業的心態在做投資，我們把自己的公司理解為創業公司，把自己理解為創業者，另外，我們在合作的創業公司中扮演“半個合夥人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長並拓展事業版圖，這一點跟3G資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機構的能級是不一樣的，我們現在能賦予創業公司的能力在於：戰略規劃、資本運作、公司治理三個方面，而對於企業經營更重要的是人才輸入、管理和企業文化建設方面，我們還觸及不到。
3、真正的價值投資是應該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業的價值實現和持續增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇專案，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業時間，越是有前途的專案，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）6
通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在複雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的'創造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門牆，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓資訊在組織內部流暢共享，團隊、專案的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因後果，不僅要清楚自己的任務幹好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全域性意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟體缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場釋出、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先順序，例如，如果修復一個軟體缺陷，需要重新修改軟體的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟體產品由於市場的壓力必須儘快釋出，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協作和資訊共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現專案成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最後大家不僅身累而且心累。以軟體研發為例，在軟體的生命週期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由於上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在資訊孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務資料被隔離、資訊流程被割裂等現象，使得重要的業務資訊無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、程式碼、用例、缺陷端到端可追溯，便於大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上週的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力複用方面具有天然的優勢。在當今網際網路時代，商業的鬥爭就是對於客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：使用者響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門牆、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在後續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，並結合工作，持續改進，精益求精。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）7
讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁複雜的環境下，團隊要做到統一目標，充分信任，資訊共享，從而實現個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰場上對“基地”組織的對戰中，發現美軍是“優中之優”，但面對幾乎什麼都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是鬆散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你並不知道下一秒你將面對的是什麼。商場如戰場，網際網路時代，資訊量呈爆發式增長，商機則在這個環境下變的更加紛繁複雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西專案中，才深刻的感受到各種不確定性，以及專案組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來彙報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡單的權力下放，當甩手掌櫃，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5G智慧巡檢機器人、智慧卷宗、後勤系統等專案的測試工作，最近通過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在後勤專案推進過程中，專案組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現資訊共通共享，從而提升整體工作效率，保障產品質量。同時，要感謝我的.組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支援與幫助。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）8
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間資訊閉塞，裡面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、資訊暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那麼問題來了，一個個小的靈活團隊怎麼打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關係，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之後，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最後是建立資訊共享，想讓各個團隊之間充分互動，光靠這種這種互動還是不夠的，還要建立資訊共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員瞭解團隊的整體執行情況，讓資訊可以在整個網路中自由流動，資訊越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。
7月校招入職以來，參與了大資料專案組的人口大資料、區域熱圖和駕駛艙等專案的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對於測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙專案，主要是以資料卡片的形式展示14個廳局和9個地市的資料，資料卡片880+張。剛開始接手駕駛艙專案的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之後發現仍有問題漏測。專案組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經過充分討論，決定使用需求生命週期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升資訊共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間資訊互通。最後制定出適合駕駛艙專案的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪迴歸—第二輪測試—再次修復—驗收稽核—部署到測試環境—再次迴歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，儘量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛鍊我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。專案組內組員之間互相信任，加上各級領導對專案成員的信任，使得專案順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個資訊共享，相互信任的小團隊，為今後新專案的開展提供了寶貴的經驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）9
美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業的發展需要團隊的協作能力和創新創造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業團隊的特點才能使企業發展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內容：
1、世界存在不確定性，需學會適應新變化
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通訊技術、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創新，每個成員都要有主觀能動性，適應環境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛鍊敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜複雜、瞬息萬變的新環境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領導為核心的架構，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優勢，尊重並尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業才能獲得更多收益，成長的更快。
2、團隊需達到全面資訊共享
《賦能》中提到類似於7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得資訊，即達到資訊共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線資訊，這區域性資訊不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全域性觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全域性情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環境變化，這比效率更加重要。
3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。
4、團隊中領導需扮演賦能下屬的角色
傳統的團隊領導統籌全域性的時代已經過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，並創造各部門間合作的環境，隊員才能在錯綜複雜、瞬息萬變的環境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
讓關係為生命賦能心得體會（通用14篇）10
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，沒有優秀的個人只有優秀的團隊，個人英雄主義時代已經一去不復返。把小團隊打造成大團隊，建立互信，確立共同的目標，打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
讀完這本書，給我印象最深的兩點就是深井和賦能。以下是我對這兩點的理解，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
1、深井
所謂深井，很多企業組織結構都有這樣的問題，若干部門，垂直分佈，一個部門在幹什麼，其他部門完全不知道，每個工作崗位就像簡單重複的流水線，部門與部門之間缺少交流，個人感很強，領導不發話下面的人很少主動去幹活，一切等到下令才會行動。
時間長了，這種僵化的組織架構和管理方式無法應對錯綜複雜的環境，對於公司和個人來講都無法成長，運用書中的話來講，那就是如果停止推動組織前進，甚至安於現狀，組織就會倒退。
那麼如何突破深井組織呢？要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和資訊共享，我們的團隊是由一個個靈活的小團隊組建而成的，在各自的小團隊中，不必要求每個人都樣樣精通，每個人都可以從事自己擅長領域的工作，但要打破團隊成員之間的物理隔閡，讓團隊能順暢地互相溝通，相互配合，達成共享意識。每個人的感覺是自己背後是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
2、賦能
提到賦能，那麼什麼是賦能？就像書中所說，賦能就是讓正確的人做正確的事，或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，賦能並不完全等同於授權，賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，也就是說，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
因此，如何培養和發現高素質的人才是賦能的關鍵？
說到這裡，結合王宇航書記在黨建會上的講話，我個人覺得，培養和發現高素質人才，考評是很重要的一個環節，團隊績效考評管理做好、做到行之有效，才能把企業團隊的凝聚力和向心力達到一個創造性的頂點。
以上兩點體會，作為一名員工，將時刻以公司目標為導向，形成資訊共享，背靠團隊，做正確的事，不斷完善自己的知識，總結經驗，時刻準備迎接更有挑戰的任務。
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正如書的名字—賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵所在。隨著競爭環境、組織環境和技術本身的日益複雜，組織領導的能力和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的資訊，是沒辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由於你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰機，總之，就把自己陷入被動、把團隊推上風口浪尖。
“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權利。從領導者的角度出發，就是下放權利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能也不可能是簡單的放權和放鬆控制，這其中共享意識是基礎。做好資訊共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利於團隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴於團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關係、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全域性的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維繫組織氛圍，即構建團隊的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要任務。
但現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的後果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由於距離“前線戰場”太遠，加上資訊透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
所以我們需要這樣變革，組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領導者轉變思路、團隊成員發揮特長，經過這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。
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讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什麼要賦能？
傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在資訊化時代的伊拉克戰場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個資訊高度透明、資訊量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部資訊、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網路時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，資訊的共享，團隊內部的連結互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱鉅，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現基業常青，做成百年老店。
二、如何領導並實施賦能？
基於上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動並實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過資訊的共享和部門的連線形成體系化思維和有效協作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負著整合調集所有員工和資源力量，領導並推動達成金鴻“國際化的品牌製藥企業”這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網路節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的發展又處於轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣專案的上馬將給公司的發展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。
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本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對於一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內容並談談我的感受。
本書主要分為八個章節，每個章節就是一個習慣，每個習慣都圍繞著“習慣思路”來展開，“習慣思路”即所有習慣的三大組成部分：觸機、技能和收穫。本書講的八大高效習慣分別是：捕獲想法、任務突圍、精準選擇工具、環境賦能、激發創造力、掌控計劃、統籌資訊和回顧和完成。每個習慣環環相扣，層層遞進，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產生一些突然的資訊和想法，但是過了一會兒這些資訊我們就想不起來了，如果運氣不好的話，這些資訊可能會永遠消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習慣——捕獲想法。當我們有一些想法或者捕獲到新的資訊時，我們可以利用本子和筆、手機或電腦來進行及時的記錄，以免資訊從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機來記錄比較方便，畢竟我們都是手機不離身的。現在也有很多可以用來記事且幫你自動分類的app，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務系統保持簡潔，就要建立一個簡潔的待辦事項清單，標註任務是高重要性還是低重要性。我們可以每天進行一次每日計劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務時，優先完成高重要性的任務，同時完成一個任務之後就在任務列表後面打勾，這樣做會給我們一種成長進步的成就感和動力，有助於我們養成並堅持良好的任務處理習慣。當我們有多個高重要的任務需要完成時怎麼辦呢?那麼我們就需要調整優先事項的定義了，我們不要把某件事定義為你應該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它裡面提到的一些方法我們都可以進行嘗試，然後整合出一個適合自己的並加以運用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
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1、“賦能“含義
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞彙，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
相較於傳統的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，並不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在於它能最大限度的激發員工的創新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現。
2、“賦能“團隊
談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。
3、個人感悟
作為通訊行業的一員，在當下“新基建”助力5G產業升級、培育新動能的發展新浪潮下，我們更要加強學習行業新技術，不斷提升自我認知能力和業務水平，充分發揮自己的潛能，沉著應對不確定性環境中的各項挑戰，與團隊成員齊心協力解決各類突發問題，共同助力企業在新時代轉型發展中贏得競爭優勢。
