關於賦能的心得體會（通用6篇）
當我們對人生或者事物有了新的思考時，就很有必要寫一篇心得體會，這麼做可以讓我們不斷思考不斷進步。那麼好的心得體會是什麼樣的呢？以下是小編幫大家整理的關於賦能的心得體會（通用6篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
關於賦能的心得體會（通用6篇）1
通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在複雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門牆，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓資訊在組織內部流暢共享，團隊、專案的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因後果，不僅要清楚自己的任務幹好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全域性意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟體缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場釋出、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先順序，例如，如果修復一個軟體缺陷，需要重新修改軟體的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟體產品由於市場的壓力必須儘快釋出，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協作和資訊共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現專案成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最後大家不僅身累而且心累。以軟體研發為例，在軟體的生命週期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由於上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在資訊孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務資料被隔離、資訊流程被割裂等現象，使得重要的業務資訊無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、程式碼、用例、缺陷端到端可追溯，便於大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上週的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力複用方面具有天然的優勢。在當今網際網路時代，商業的鬥爭就是對於客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：使用者響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門牆、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在後續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，並結合工作，持續改進，精益求精。
關於賦能的心得體會（通用6篇）2
《賦能》是本好書，“賦能”是個好理論。這，毋容置疑！
“賦能”講了兩個主要問題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動的權利賦予最瞭解情況的一線人員。
作者也承認——“賦能”是一種激進的去中心化系統，將權力外推到組織的邊緣……一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成後，也要對整個系統的敏捷反應進行駕馭。”
所以，我想說的是，不管是“不確定性已經顯現”，還是“從複雜到錯綜複雜”，我們還是要面對另一個現實——“賦能”的適應性，或者說“賦能的歸賦能管理的歸管理”。
讀過《賦能》，我把“賦能”理解為“經營”的範疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學管理”貶得一無是處。
“經營”與“管理”的重要區別有：
1、經營的目的是效益，管理的目的是效率。
2、經營的著力點是開源，管理的著力點是節流。
3、經營需要激情強調發展，管理需要理性強調秩序。
4、經營需要顛覆性創新打破規則，管理需要維護規則強調積累性創新。
“賦能”所講的透明，以及對於透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現在的辦公佈局，副總、部長（經理）與所屬部門一起辦公，無形中就實現的物理“透明”。實現了現場辦公、即時溝通、公開交流、全員知情。當然，著無形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。
“賦能”所講的信任，以及對於信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說是無限信任，而我認為應該是“專業的事情交給專業的人去幹”，同時，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務部門的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務工作——常規的事務各自自行處理，任何突發的非日常的新發生事務，無論大小都必須第一時間報告處理。
“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”。《賦能》說：實際情況是，簡單地放鬆控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的職業和知識，並在此基礎上採取明智的行動。”
關於賦能的心得體會（通用6篇）3
正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨著組織環境、競爭環境和技術本身的日益複雜，組織領導的能見度和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的資訊，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由於你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛鍊團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能並不是簡單的放權和放鬆控制，這其中共享意識是基礎。做好資訊共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利於團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴於團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關係、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全域性的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維繫組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。
現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的後果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由於距離戰場太遠，加上資訊透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
關於賦能的心得體會（通用6篇）4
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的.實現。
團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新佈局的能力，並且在重新佈局後“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什麼是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
資訊“空隙”是組織無效的根源，而資訊分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發出的力量也就越強大。需要建立分享資訊的機制，要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地瞭解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，並不斷鍛鍊下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，瞭解情況，被詢問者需及時、熱情迴應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的瞭解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯絡。在環境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和資訊共享提升團隊的戰鬥力。
關於賦能的心得體會（通用6篇）5
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在幹什麼，其他的資訊部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什麼工作，每個工作崗位就像流水線，只要重複做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞資訊。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和資訊共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書後發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背後是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什麼是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。
賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
關於賦能的心得體會（通用6篇）6
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間資訊閉塞，裡面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、資訊暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那麼問題來了，一個個小的靈活團隊怎麼打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關係，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之後，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最後是建立資訊共享，想讓各個團隊之間充分互動，光靠這種這種互動還是不夠的，還要建立資訊共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員瞭解團隊的整體執行情況，讓資訊可以在整個網路中自由流動，資訊越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。
7月校招入職以來，參與了大資料專案組的人口大資料、區域熱圖和駕駛艙等專案的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對於測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙專案，主要是以資料卡片的形式展示14個廳局和9個地市的資料，資料卡片880+張。剛開始接手駕駛艙專案的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之後發現仍有問題漏測。專案組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經過充分討論，決定使用需求生命週期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升資訊共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間資訊互通。最後制定出適合駕駛艙專案的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪迴歸—第二輪測試—再次修復—驗收稽核—部署到測試環境—再次迴歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，儘量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛鍊我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。專案組內組員之間互相信任，加上各級領導對專案成員的信任，使得專案順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個資訊共享，相互信任的小團隊，為今後新專案的開展提供了寶貴的經驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。
