高管離職潮湧 高薪非留人萬靈藥

有這樣一群人，他們或身居要職、經驗豐富，或運籌帷幄、手段老到，或對企業有過顯著的戰功，他們有個共同的名字高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來一去對企業都有著或大或小的影響，因而也備受業界的關注。

而近來高管頻繁的離職事件就在各業內引起不少的“騷動”。外界在紛紛揣測其中的原因，好一探公司的箇中問題;企業們也忙著應對“要員”離開對公司造成的各種影響。

那麼，究竟高管為何會選擇離開?這折射出哪些問題?而公司又如何才能“銬住”要員們，避免各種負面影響?

高管離職潮

6月8日，萬科執行副總裁、上海區域總經理劉愛明以一封感人的辭職信宣告離開萬科，而他已是萬科今年以來離職的第三位高管。

另一邊同樣是大型房企的萬達在去年僅一年的時間裡就有35位高管離職，按照萬達集團的規定，總部部門副總經理以上、地方公司副總經理以上的人員為高管。

在基金業內，亦是離職潮湧動。招商基金成保良、國聯安許小松相繼成為今年公墓基金界“總經理離職大名單”中第10位、第11位離職的`人物。根據媒體不完全統計，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發生人事變動。這在基金業歷史上實屬罕見。

中智人力資源管理諮詢有限公司副總經理胡彭令接受《第一財經日報》專訪時指出：“目前在中國市場高管的流動率非常高，平均估計不低於50%。因為身居這些職位的人數本身就不多。高管對行業要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預估行業的未來，不論在專業還是管理上都需要很多經驗和閱歷的積累，各行業對這群人的需求非常大。”

的確，高流動性背後便是高管人才緊缺的狀況。《福布斯》2010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源諮詢公司的專家詢問了未來企業將招聘哪些人手時，專家們都一致認為：企業高層管理人才缺乏。

而在《福布斯》對亞太區最為緊缺的職業調研中，亞太區執行長、地區總裁或副總裁，中國區執行長、總經理或董事總經理職位都高居榜位前列。

離職眾生相

那麼究其原因，這些高管為何會選擇離開?高管的離開又會折射出哪些問題?

胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內部治理問題，這方面主要有：公司整體的戰略佈局;公司高層人員工作和職責的變動;然後就是公司內部‘政治因素’。”

國美陳曉和黃光裕的一戰讓外界對於企業內部高管的“政治鬥爭”窺斑見豹。公司高層管理者之間對經營戰略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問題，公司CEO個人的“政治”需要問題，以及職業經理人與公司股東、公司創始人之間的思維、理念、風格(人際風格)的問題，這些都會觸發“政治因素”，隨後高管的離開與變動也是難以避免的。

另外，在胡彭令分析看來，“績效的壓力”也是主因之一。2010年以來，除萬達以外，房企高管的離職一直屢見不鮮。2010年，金地集團[6.14 -1.76% ]包括集團總裁張華綱、上海公司總經理趙漢忠在內的高管離職。諸多外界分析認為，隨著2010年樓市調控的啟動，房企高管們面臨著越來越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以來，據媒體粗略統計公募基金髮布68份基金經理變更公告，其中，41位基金經理離任，涉及基金48只。

而隨著對高管人才的爭奪，物質追求和發展空間的拓展亦會是這些高階人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創業，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實現自己的價值觀和人生理想。原萬科執行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職後就紛紛走上創業的道路。

除這些之外，高管對職業的倦怠以及自身身體的“透支”也會迫使他們不得不停下工作。依然在位但幾度因身體狀況病休的傳奇人物蘋果公司掌門人喬布斯一直是投資者和公眾格外關注的物件。

顛覆思維做高管管理

對任何公司而言，這些金牌要員的離開對他們的業務以及經營都會產生影響。這個影響既有對公司未來發展的影響，還有對目前公司在市場上的聲譽、品牌、客戶等都會產生一定的衝擊。

今年3月份以來，體育用品品牌李寧[13.48 0.30%]公司營運長(COO)郭建新、首席市場官(CMO)方世偉以及電子商務總監林礪相繼離職。而在這三位高管離職訊息曝光後，股價在當日便大跌。外界擔憂這將使得李寧在轉型時期面臨巨大的壓力。

許多高管也都掌握著企業重要的各項資源，在他們離職後不單企業的進一步發展會遭遇壓力和瓶頸，而企業最不願意看到的是，這些高管日後成為其競爭對手的砝碼。

因此企業對高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權激勵等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因為你在激勵人才、留住人才、管理人才的同時，你的競爭對手、市場也在關注你的人才，他們也都虎視眈眈地準備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們‘反水’。”

企業在反思高管離職潮之時，興許該轉變下思維。在做人才保留、激勵人才時不再按傳統的思維方式來思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。

胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養方式的體檢;提供海外的旅遊休假;為其本人及家屬提供心理諮詢服務;為其解決後顧之憂的問題，比如說，小孩入托、上學的問題，家裡發生意外提供相關的服務等等;還有每3~4年左右，轉換其崗位或工作職責範圍，不斷給其新鮮感;公司CEO或董事會，經常組織一些晚會，邀請這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性。”

對於高管離職折射出的公司治理問題，價值觀的梳理和匹配也極其重要。胡彭令強調：“在公司內部治理問題上，價值觀是否匹配是引起衝突的一大矛盾點，因此在引入高管時不管是空降還是內部提拔，都要注意高管的價值觀和企業的價值觀以及企業文化是否匹配，而且公司的價值觀要經常進行回顧和梳理。”