上海貝爾的HRMS之路！

中比合資的上海貝爾有限公司成立於1984年,屬於中國第一批中外合資企業，主要從事通訊裝置的研發與製造，是中央企業工委直接管理的國家重要骨幹企業之一，連續名列全國最大外商投資企業和電子資訊百強前茅。公司總註冊資本1.2億美元，總資產170億元，現有員工6000多人，平均年齡29歲，80%的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士生960多名，其中科研開發人員佔員工總數的45%。公司多次被評為中國最受讚賞的外資企業之一。

上海貝爾有限公司的分公司及分支機構眾多，其人力資源管理有典型外資企業特徵：全面而規範。公司人力資源極其豐富，有包括研發、管理、市場、銷售、生產、採購、工程等各型別的員工。在公司的崗位序列分類中，將全部人員劃分為34類，其中研發和管理人員佔員工的比重較大，且素質較高，他們參與企業管理的能動性和主觀願望較強;公司於去年10月底與阿爾卡特簽訂了關於股權調整的諒解備忘錄，預計合併工作將在2002年上半年完成，嘉揚的HRMS系統正是在這樣的大背景下進行實施的。

實施前的狀況

由於各種客觀的歷史原因，原有的人力資源的管理系統很難滿足企業迅速成長的需求，甚至成為了企業管理的一大瓶頸。主要體現在以下幾個方面：

多個系統獨立執行，難以發揮整體的優勢

在新的HRMS實施之前，上海貝爾已經有相對獨立的幾套系統在執行，如：員工管理，出國管理，薪資與福利管理，考勤管理等。由於多系統所採用的資料存放形式以及程式編制方式的不同，造成了各系統之間的資料無法得以共享，資源無法加以利用，往往一個人的資訊在一個系統中登記完畢之後，需要在另一個系統中重新再登記同樣的資訊，在加大了HR人員工作量的同時，加劇了資料準確性、唯一性和及時性的難度。

參差不齊的獨立管理系統

隨著公司規模和管理需求的不斷變更，原來的人力資源管理系統很難適應這種變化。幾套系統相對獨立地執行，管理的廣度和深度的不同，導致了系統的參差不齊，形成了多個管理系統的不統一。而系統的不統一反過來又進一步加深了對這種變化的不適應，甚至造成了一定程度上的管理混亂(從一些資料的冗餘和多套系統資料不一致可見一斑)。

相對滯後的人力資源管理系統

現代的人力資源管理更著重於人力資源的服務功能和對企業決策的支援，而從當時的情形來看，上海貝爾分幾套系統進行的人力資源管理只能侷限於職能管理的範疇，這樣就制約了人力資源管理應有的作用。如上所述，上海貝爾的人員素質較高且管理環境相對較好(幾乎人手一臺電腦)，員工參與企業管理的主觀願望極強;尤其是在上海貝爾提出“重塑自身企業文化，再鑄輝煌”的大背景下，這種參與的焦點又集中在人力資源的管理上;同時，由於通訊行業的特殊性，人才成為了各企業間競爭的重要環節，企業管理者更看重人力資源的管理。當時的人力資源管理在薪資與福利、員工培訓、員工關係、績效評估等諸多方面，要依賴幾套相對獨立系統實現服務功能和對企業決策的支援是難以想像的.。

基於以上的原因，上海貝爾在選擇新的HRMS的時候，著重從以下幾個方面考慮：

開放性與靈活性，由於公司的變革一直在進行，所以允許業務的調整能在系統中得到體現是最重要的。

二次開發功能，允許使用者進行基於業務流程的二次開發功能，即希望是一種資訊平臺。

安全性，要求通過控制使用者的不同許可權而實現分部門控制，實現二級管理。

方便員工參與，完全體現 eHR 思想與方法。

綜上所述，上海貝爾需要的是一套完全適合公司目前管理習慣(剔除不合理的部分)、有嚴密的流程控制、高安全性(對競爭激烈的行業尤為重要)的HRMS系統，為其引入規範的管理滿足公司全員參與企業管理的願望，為企業決策提供全面的支援。並且能適應企業發展的需要，而Kayang Power HR2000所具有的特色正契合了上海貝爾的這種需求。

實施後的現狀

通過近半年的專案實施，上海貝爾的HRMS從根本上解決了原人力資源管理系統裡存在的多個問題。同時，很好地維持了貝爾人力資源管理的持續性及貝爾良好且特有的管理模式與方法。新系統的優勢主要從以下幾個方面得以體現：

資訊共享、集中管理

目前的HRMS從根本上扭轉了原先相對獨立的各系統之間資訊無法共享的弊端，所有的資訊由專人進行維護，而系統相應的子模組的資訊只能在許可權範圍內被呼叫，從而保證了資訊及時、準確地執行。

例如，‘薪資與福利’模組舉例，該模組需要獲取每月新進的員工名單，然後對這些人員按員工型別進行不同的管理。原先的做法，負責‘薪資與福利’的HR人員可能通過電話或者電郵的方式從‘員工資訊管理’模組的HR人員處獲取該員工名單;而現在通過HRMS，無需通過手工的方式，系統會自動產生結果給負責‘薪資與福利’的HR人員進行下一步管理工作。

嚴格的流程和許可權控制

由於HRMS執行的整體性，要求系統有嚴格的流程和許可權控制，所以我們在實施系統過程中充分考慮了各模組間流程的控制。首先，系統會根據這些預設的流程自行運轉和監控，一旦使用者的操作不符合流程的規定，系統會自動報警，遮蔽掉非法操作的影響。如：系統規定當月考勤統計完畢之後，方能進行當月的薪資計算，如果HR人員在當月考勤統計未完成時進行當月薪資的計算，系統將該操作視為非法或無效，同時提醒使用者需將當月考勤統計完畢之後方能進行。當然，這些流程的控制可以由系統管理員自行設定。

在許可權控制方面，系統的安全性設定是多層次，集中式，最低層的管理模式，可以精確到欄位級別，同時系統管理員可以根據系統執行的現狀和公司管理的需求對使用者所能使用的業務節點進行編輯。

全員參與、人力資源管理的革新-eHR

上海貝爾管理的人員眾多且組成複雜，所以對人員的管理程度有所不同，很難只通過專門的HR人員來涵蓋所有人力資源管理業務。而我們的系統很好地、充分地將人力資源管理有控制地開放給部門甚至員工，它所利用的構架平臺就是ES2000-員工自助服務，系統通過角色的定義和管理，將人力資源的管理逐層下放給公司的全體員工：

一般員工，可以通過ES2000(員工自助服務)對專屬於自己的資訊(如：個人資訊，薪資資訊等)進行檢視(或修改)，也可以進行請假、加班、培訓績效評估等與人力資源管理有關的申請確認;而直接主管，可以通過ES2000(員工自助服務)檢視下屬的狀況，同時對相關的申請進行審批;同樣，部門主管甚至總經理也可以參與到與其有關的人力資源管理中來。

新系統的這些功能一方面減輕了HR人員管理的負擔，同時更體現了全員參與人力資源管理的新觀念，尤其是員工能力態度考評和KPI考評依託這樣的平臺實現了原本無法完成的360考評模式。

而新系統提供的自動郵件(員工生日祝賀)、自動提醒(合同到期提醒)等輔助功能體現了人力資源的人性化管理，得到了員工一致的好評，提高了員工滿意度。

管理重心下移

嘉揚系統提供了這樣的一種可能：集中控制，分散化處理。許多業務均可實現二級管理，諸如：人事、培訓、考勤、崗位管理均可藉助系統功能實現部門級與公司級的同步處理。此舉提高了HR的效率，使HR與部門建立了共同的語言，從此溝通有了一致的基礎。

學習型的HRMS

在所有的管理方法中，企業人力資源管理會總是頻繁地隨著內部或外部的條件的發展變化進行不同程度的調整。而這種頻繁地調整如果要適時的定義到HRMS系統裡，肯定需要HRMS有強大的二次開發和管理工具來適應這種變化。

正是基於這樣的考慮，嘉揚提出了好的HRMS應該是學習型的HRMS。而這種HRMS的實現是以Kayang Power HR2000提供的一系列工具為依據的：

Form Designer：所有在系統中執行的介面都是由它製作併發布

HR Admin：用於管理系統的物件、許可權和使用者選單

Report Designer：靈活的報表製作和資料探勘工具，為決策支援提供足夠的支援

Chart Designer：組織結構和流程控制設計器，動態體現公司的結構和系統的現狀

由於這些工具是獨立運行於HR直接使用者之外的管理工具，且與系統結合緊密，所以系統的管理和再擴充套件完全獨立。上海貝爾運用這些開發和管理工具，在原來的基礎上擴充套件了適應HR現實管理的多個既統一又相對獨立的HR業務模組。這些HR業務恰恰是在系統實施完成後，由於HR業務調整而出現的。上海貝爾公司的HR系統管理員通過這些有價值的工具，大大降低了系統維護的成本和管理變革引起的風險。

2001年在業界知名的，尤其擅長做IT應用諮詢的Gartner公司對上海貝爾公司的整體IS應用進行評估時，由嘉揚實施的人力資源部的HRMS( Kayang Power HR2000)被評為4級(最高5級)，在貝爾眾多的應用排名第二。而這一切，除了貝爾人力資源管理體系完善及專案實施配合到位外，也得