從用人的第一天開始培養人才
年初招聘高峰，一層層篩選簡歷，百裡挑一選拔適合公司發展的員工，HR終於將一批人才招攬進公司。然而，怎樣才能讓員工從入職的第一天開始，慢慢熟悉新的環境，並逐漸完美地與公司融為一體，忠誠地伴隨公司一起成長? 越來越多的管理者發現，企業要想保持長青，僅僅停留在選人的第一步是遠遠不夠的。
一系列的問題接踵而來。如何引導新入職員工快速適應新環境?如何針對核心人才開展利於他們快速成長的培訓機制?如何完善公司相關制度管理以避免優秀人才流失?
選人用人培養人，我國大部分中小企業只是停留在“選人”、“用人”的層面，選人後“不管”，用人後“不顧”，員工和企業之間的關係淡如水。優秀人才因缺乏歸屬感而最終選擇另謀出路，這樣的結局無論是對員工還是企業管理者，都是一種悲傷和無奈。甚至有些企業管理者以各種理由去迴避：“培養成本太高”;“花錢培養了，人最後也跑了”……
筆者在多年的管理諮詢經驗中發現，企業員工培養所存在問題的根本，並不是培養成本高或擔心員工自行跑路等客觀原因，而是許多企業的管理者對員工培養的理念問題，因為過多地關心產品，而減少了對企業之本人的重視。基於這一點，筆者認為，企業要做穩做強，管理者必須將員工培養理念上升到一定高度，正如當下越來越多的優秀企業正在提倡的做法：“自員工入職的第一天起，我們就開始培養員工”，並結合企業現狀不斷改進員工培養的制度和方法。
理念至上：“我們是製造人才的地方”
眾所周知，松下集團的創始人松下幸之助被尊為“經營之神”。全球各地的松下公司，無論採用何種人才管理方式，都貫穿著松下幸之助的人才培養理念：“松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電氣器具……” ，“如果沒有好的員工，我們也就無法生產出好的產品”……松下幸之助關於人才培養的幾個“樸素”觀點也一直在集團內外傳承：
l 尋求70分人才(適崗適才)，不一定需要招收100分人才，適合的就是最好的;
l 人才不是“撿”來的，必須用心去培養(培養成才)，只有在人心甘情願接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標;
l 培養人才最重要的是確立“企業目標和經營方針”(理念為先)，如果沒有明確的經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易於被熱情和感情左右，很難培養出真正的人才;
l 訓練人才重在啟發獨立思考 (思維開發)，培養員工自己思考、制定計劃和策略、獨立作業的能力。
這些觀點成為松下在華企業的人力資源管理重要的指導思想，逐步建立了培養“自主自立的個人”的人力資源制度，加強對員工個人的職業發展需求;建立了培養專家型人才的培訓和激勵體系。正是松下獨特的“人才觀”和完善的人才培育體系，公司中高階人才的流動率始終保持在一個相對合理的水平。
松下集團將人才培養上升到企業生產的高度，並把這種高度納入企業執行管理的每一個環節。松下集團凡新招收的員工，都要經歷八個月的實習培訓，才能分配到相應的工作崗位上。員工工作一段時間後，也可主動向人事部門申請調動和升遷，經公司考核合格後即可滿足員工要求。集團還為員工提供多種學習的機會，包括公司內部培養機構的教育培訓以及海外留學等。
建立真正適用並有利於企業發展的完善的員工培訓機制，不是一時之功，需要企業管理者以及企業內部員工不斷交流與磨合。而且，每個公司所從事的領域及人才結構等都不同，怎樣伴隨公司的發展形成適合公司自身的員工培養方法?筆者認為，企業內部能創造一個良好的學習環境，形成互相學習、彼此尊重的氛圍，是員工培養的關鍵。
環境創造：建立學習型和關懷型企業
每一位員工都是發展中的個體，每個人都有專注的領域，在企業中創造員工互相學習、互相尊重的氛圍，淡化管理者與普通員工的上下級關係。在企業中鼓勵互相學習，企業管理者可依據以下一些方向性的指導，設定課程和學習計劃並及時對員工做好評估。
l 使員工感到備受重視和尊重;
l 注重員工學習的教師培養;
l 讓員工都有多種學習機會;
l 示範並鼓勵終身學習;
l 創造一個對員工的表現期待很高的文化。
一旦這種文化在企業開始生根發芽，會產生意想不到的效果。由最開始企業主動去培養員工的方式，逐漸凝結成全員互動培養的自發機制。
以筆者所在諮詢公司為例。我們採取集中培訓、一對一指導、新人互助學習三位一體的方式，幫助新顧問快速融入新的工作環境，並逐漸掌握技術、業務、開發等多方面的知識與技能。
公司引入“Tutor制”，為每一位新入職員工安排相應的導師一對一指導，幫助新員工快速適應新的環境，同時在提高工作效率、改進工作方法等方面給出合理的建議。另外，諮詢行業對新入職員工在觀念、方法、技能等諸多方面都是很大的挑戰，許多人往往在適應期會產生畏懼、膽怯等心理，導師及時的疏導對新顧問來說猶如雪中送炭，會很大程度地幫助他們渡過難關。
新員工在表現和展示的機會中不斷積累知識、提升能力。老顧問也通過集中培訓不斷總結以往工作成果，並把知識、經驗和體會告知新顧問，幫助他們進步成長。基於對員工的知識及技能的長期提升考慮，公司專門開展長期的知識培養和資訊投入的專案經理訓練營計劃，培養優秀顧問進一步成長為業務創新的設計者和推進者。
從心理學角度來說，這種互相學習的文化有利於釋放員工的壓力，在互相學習和尊重的氛圍中去關注身邊的人和事，進而去關心自己所在的.這個集體。
目標培養：提供富有挑戰的成長空間
如果能給每個員工或整個團隊設定特定的、富於挑戰性的任務，他們往往能做得更好。企業能為員工提供一個向上的空間，並能考慮到每一位員工的個性特點讓其在合適的崗位出色發揮，是員工培養最終實現的最佳狀態。
一個企業能夠比別的企業更高效地培養人才，它必然能夠不斷地為每一位員工提供自由發展的空間。成功企業鼓勵每一位員工積累和建立個人品牌，並且為這個目標提供儘可能的支援和保障。
管理者是企業決策者和員工之間的溝通橋樑，清楚把握企業發展目標的同時，又詳細瞭解絕大部分員工個人職業遠景規劃。為了將企業發展與個人成長有效結合，優秀的管理者往往做了很多包含以下意願的工作：
l 找出員工能力的強項與弱項;
l 和員工溝通個人職業規劃;
l 鼓勵員工將個人職業遠景規劃轉變為現實;
l 幫助員工確定實現遠景規劃的途徑;
l 爭取與員工達成一致。
用心瞭解員工，管理者才能結合企業發展現狀提出合理的人才分配以及人才培養規劃等方面的建議，可從員工個人職業發展規劃、業務目標、工作質量考評、獎勵措施等各個角度，設定相應的目標，並有效監督執行。
筆者所在公司為技術、實施、諮詢、市場各部門人才設定了發展方向，每個部門的成員都有一個縱向發展的階梯，同時各部門又並非相對獨立，通過上文提到的培訓以及其他方式實現橫向的互動與溝通。
企業最需要的資源是人才，企業最優質的財富也是人才，企業發展創新依靠的依然是人才。從用人的第一天開始培養人才，無論是企業最高決策者，還是直接面對員工培養的其他管理者，都需要有這樣的理念和高度，也只有這樣，企業才能因員工而進步，因人才而不倒。
(唐志明)
