軟體實施方案「精選」

軟體實施方案如何在制定?以下是本站小編收集的軟體實施方案，僅供大家閱讀參考!

方案一：軟體實施方案

一、專案資料的準備工作，並對使用者進行初裝資料的軟體操作培訓，以便使用者能夠及時的將標準資料錄入系統，初裝完成後，專案實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以後具體業務功能的開展做好基礎。

(五)系統培訓階段

系統培訓階段工作是整個專案實施工作中比較重要的工作，使用者對軟體的操作功能是否熟練將直接影響到後面的軟體應用效果，所以軟體公司和使用者雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱鉅性。在專案實施之前對使用者的相關人員進行系統和規範的產品培訓是非常必要的，達到讓使用者瞭解軟體產品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓工作中將使用者參加產品培訓的人員劃分為三個層次:決策層、技術層、操作層，對不同層次的使用者參加產品培訓人員的培訓內容分別是:

決策層:領導在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層:系統維護知識、操作方法。

操作層:操作方法。

具體的培訓工作流程為:

1、調研培訓資訊:在培訓開始前3天由使用者實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門彙總表》、《受訓人員情況一覽表》。

2、編制培訓計劃:結合調研結果，與使用者實施負責人商議具體培訓內容、時間，場地，人員等。專案組編制《培訓計劃》。

3、簽署培訓計劃:使用者簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

4、發培訓通知:培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時間，場地，人員等資訊通知使用者實施負責人。

5、搭建培訓環境:公司專案組在培訓開始前，將培訓環境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

6、組織培訓:公司專案組培訓負責人與使用者實施負責人組織相關人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由使用者將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。

7、培訓考核:公司專案組培訓負責人與使用者實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

8、培訓總結:公司專案組培訓負責人與使用者實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統計表》，及時向相關負責人

彙報。

(六)系統安裝測試及試執行階段

此階段的主要工作是在使用者真實環境下，對使用者網路及硬體裝置進行測試，對軟體系統進行容量、效能壓力等測試測試及試執行的目的在於確保系統各項功能均能正常使用，並且符合使用者簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把儘可能多的潛在問題在正式執行之前發現並改正;同時目的還在於在正式執行前使用者的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作規範。此階段的主要工作內容為:

1、編制計劃:與使用者實施負責人商議具體測試及試執行時間，地點，人員等安排，專案組編制《測試及試執行計劃》。

2、簽署計劃:使用者簽署《測試及試執行計劃》，進一步確認測試及試執行安排。

3、發測試及試執行通知:在測試及試執行開始前2天，按照簽署的《測試及試執行計劃》，將時間，地點，人員等資訊通知使用者實施負責人。

4、搭建環境及資料準備:在試執行開始前搭建好軟體環境、硬體環境、網路環境、調通線路;檢查軟體、硬體、網路、線路等各個環節是否有問題;

5、組織測試及試執行:使用者相關各級領導給予全面配合，組織相關人員進行測試及試執行.

6、測試及試執行總結:測試及試執行完成，總結試執行中裝置、軟體的執行情況，總結試執行中業務流程和操作環節的情況，以書面總結形式將測試及試執行結果通知相關負責人。

公司專案組負責擔當指揮，檢查使用者人員組織情況並給予指導，跟蹤檢查如下情況:

跟蹤單據流轉狀況。

跟蹤新資料登入環節。

觀察業務流程執行狀況。

觀察操作人員操作表現。

觀察系統執行速度及異常表現。

觀察關鍵資料的正確性。

及時糾正錯誤操作、對於新發生的問題及時與相關人員溝通，確定解決辦法。

(七)總體驗收階段。

此階段是對專案總體的完成情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一專案階段結束時，使用者對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試執行結束後，對系統進行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

主要專案階段

階段組成

主要里程碑

可交付成果

啟動

階段

編制總體專案計劃

簽署的《總體專案計劃》

啟動會

專案啟動會

簽署的《專案實施協議》

需求調研階段

需求分析報告確認

需求調研結束

簽署的《需求分析報告》

軟體

實現

軟體功能確認

軟體功能確認

簽署的《軟體功能確認表》

資料

初裝

使用者簽署初裝計劃及初裝培訓計劃

簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》

初裝檢查及總結資料初裝完成

《資料初裝總結表》

培訓及考核

使用者簽署培訓計劃

簽署的《培訓計劃》

培訓總結

培訓完成

《培訓總結表》

測試及試執行

使用者簽署測試及試執行計劃

簽署的《測試及試執行計劃》

測試及試執行總結

試執行完成

《測試及試執行總結》

驗收

總體驗收

驗收完成

《總體驗收報告》

(八)系統交接階段

此階段是專案實施的最後一個階段，主要工作是軟體公司專案組向用戶移交軟體專案，包括軟體產品、專案實施過程中所生成的各種文件，並簽署《售後服務協議》，專案將進入售後服務階段。軟體公司專案組還需要讓使用者填寫《使用者滿意度調查表》，對軟體公司專案實施人員的整個專案實施情況進行評價，軟體公司將聽取使用者的意見，再今後的專案實施管理中進行加強和改進。

方案二：軟體實施方案

一、軟體專案實施方案概述

軟體產品，特別是行業解決方案軟體產品不同於一般的商品，使用者購買軟體產品之後，不能立即進行使用，需要軟體公司的技術人員在軟體技術、軟體功能、軟體操作等方面進行系統除錯、軟體功能實現、人員培訓、軟體上線使用、後期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟體專案實施。大量的軟體公司專案實施案例證明，軟體專案是否成功、使用者的軟體使用情況是否順利、是否提高了使用者的工作效率和管理水平，不僅取決於軟體產品本身的質量，軟體專案實施的質量效果也對後期使用者應用的情況起到非常重要的影響。專案實施規範主要包括專案啟動階段、需求調研確認階段、軟體功能實現確認階段、資料標準化初裝階段、系統培訓階段、系統安裝測試及試執行階段、總體驗收階段、系統交接階段等八個階段工作內容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都是承上啟下關係，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎。下面將按照每個專案實施階段分別介紹。

二、軟體專案實施方案介紹

(一)專案啟動階段

此階段處於整個專案實施工作的最前期，由成立專案組、前期調研、編制總體專案計劃、啟動會四個階段組成。

此階段主任務:

公司:

在合同簽定後，指定專案經理，成立專案組，授權專案組織完成專案目標。

公司專案組:進行前期專案調研，與使用者共同成立專案實施組織，編制《總體專案計劃》，召開專案啟動會。

商務經理:

配合公司專案組，將積累的專案和使用者資訊轉交給專案組。將專案組正式介紹給使用者，配合專案組建立與使用者的聯絡。

使用者:

成立專案實施組織，配合前期調研和召開啟動會，簽署《總體專案計劃》和《專案實施協議》。

1、成立專案組:

部門經理接到實施申請後，任命專案經理，指定專案目標，由部門經理及專案經理一起指定專案組成員及成員任務，並報總經理簽署《專案任務書》。

2、前期調研:

專案經理及專案組成員，在商務人員配合下，建立與使用者的聯絡，對合同、使用者進行調研。填寫《使用者及合同資訊表》。在專案商務談判中，商務經理積累了大量的資訊，專案組首先應收集商務和合同資訊，並與商務經理一起識別那些個體和組織是專案的干係人，確定他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保專案能夠成功。

3、編制《專案總體計劃》:

《專案總體計劃》是一個檔案或檔案的集合，隨著專案資訊不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹專案目標、主要專案階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內容:專案描述，專案目標、主要專案階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配(包括使用者的);溝通管理計劃，確定專案干係人對資訊和溝通的需要:即什麼人何時需要什麼資訊以及通過什麼方式將資訊提供給他們。質量管理計劃，確定適合於專案的質量標準和如何滿足其要求。如果有必要，可以包括上述每一個計劃，詳細程度根據每個具體專案的要求而定。未解決事宜和未定的決策

4、啟動會:

專案組與使用者共同召開的宣佈專案實施正式開始的會議。

會程安排如下:

共同組建專案實施組織，實施組織的權利和職責;雙方簽署《專案實施協議》。

專案組介紹《專案總體計劃》和《專案實施協議》，包括以下內容:

專案目標、主要專案階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配(包括使用者的);

專案實施中專案管理的必要性和如何進行專案管理，專案的質量如何控制;

專案實施中使用者的參與和領導的支援的重要作用;

階段驗收、技術交接和專案結束後如何對使用者提供後續服務。

(二)需求調研確認階段

此階段的主要工作是軟體公司的專案實施人員向用戶調查使用者對系統的需求，包括管理流程調研、功能需求調研、報表要求調研、查詢需求調研等，實施人員調研完成後，會編寫《需求調研分析手冊》，並交付使用者進行確認，待使用者對《需求調研分析手冊》上所提到的需求確認完畢後，專案實施人員將以此為依據進行軟體功能的實現。如果使用者又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統的影響程度來確定是否給予實現。需求調研階段具體包括如下內容:

1、進行需求調研準備

2、編制《需求調研計劃》

3、內部評審是否通過《需求調研計劃》

專案組、部門經理、商務等人員根據合同要求和專案實際情況對《需求調研計劃》草稿進行評審，如評審通過，則在稍後的時間內簽署，如評審不通過則重新修改。

4、使用者是否簽署《需求調研計劃》

如使用者簽署《需求調研計劃》，則作為以後需求調研工作的指南。否則重新修改。

5、《需求調研計劃》是否有變更

如果計劃存在變更，則執行變更控制流程，否則按計劃進行後續工作。

6、編寫及發出《需求調研通知》

專案組編寫《需求調研通知》，確定進行需求調研的相關事宜，發給使用者，為順利完成需求調研工作做準備

7、需求調研

專案組以《需求調研手冊》為依據，從業務流程、單據使用、列印格式、報表查詢幾個方面展開深入和全面的調研，並蒐集使用者的個性化需求。

8、需求調研分析根據調研的結果

專案組和公司其他技術部門將進一步進行分析，確定合理、可行的需求，將分析結果形成《需求分析報告》草稿。

9、內部評審是否通過《需求分析報告》

專案組、部門經理、公司其他技術部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審通過，則在稍後由使用者簽署，如評審不通過則重新修改，直至內部評審通過。

10、編寫及發出《需求分析報告確認通知》

專案組編寫《需求分析報告確認通知》，發給使用者，確定進行需求確認的相關事宜，告之相關部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。

11、使用者是否確認《需求分析報告》

如果使用者確認，並簽署了《需求分析報告》，則需求調研階段工作結束，進行後續的軟體功能實現的工作;如沒有確認，則進一步進行調研、分析，直至使用者最終確認並簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調研工作結束之後，如果使用者提出新的需求或是變更已有的需求，則執行需求新增及變更流程。

(三)軟體功能實現確認階段

此階段的主要工作是專案實施人員根據需求調研階段確認的《需求調研分析手冊》中的使用者需求內容進行具體軟體功能的實現工作。在軟體功能實現的過程中，專案實施人員將記錄軟體實現的詳細過程。便於公司售後服務之用。每一個實施技術人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調研要求的所有功能實現完畢後，專案實施人員將編制《軟體功能確認表》，將定製好軟體功能待使用者確認，使用者根據《軟體功能確認表》上的功能逐一確定軟體功能是否達到要求，對不滿足要求的功能，專案實施人員將會記錄下來並進行功能修改，直到滿足用於要求。

(四)資料標準化初裝階段

此階段的主要工作是專案實施人員指導使用者進行系統標準化資料的準備工作，並對使用者進行初裝資料的軟體操作培訓，以便使用者能夠及時的將標準資料錄入系統，初裝完成後，專案實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以後具體業務功能的開展做好基礎。

(五)系統培訓階段

系統培訓階段工作是整個專案實施工作中比較重要的工作，使用者對軟體的操作功能是否熟練將直接影響到後面的軟體應用效果，所以軟體公司和使用者雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱鉅性。在專案實施之前對使用者的相關人員進行系統和規範的產品培訓是非常必要的，達到讓使用者瞭解軟體產品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓工作中將使用者參加產品培訓的人員劃分為三個層次:決策層、技術層、操作層，對不同層次的使用者參加產品培訓人員的培訓內容分別是:

決策層:領導在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層:系統維護知識、操作方法。

操作層:操作方法。

具體的培訓工作流程為:

1、調研培訓資訊:

在培訓開始前3天由使用者實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門彙總表》、《受訓人員情況一覽表》。

2、編制培訓計劃:

結合調研結果，與使用者實施負責人商議具體培訓內容、時間，場地，人員等。專案組編制《培訓計劃》。

3、簽署培訓計劃:

使用者簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

4、發培訓通知:

培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時間，場地，人員等資訊通知使用者實施負責人。

5、搭建培訓環境:

公司專案組在培訓開始前，將培訓環境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

6、組織培訓:

公司專案組培訓負責人與使用者實施負責人組織相關人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由使用者將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。

7、培訓考核:

公司專案組培訓負責人與使用者實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

8、培訓總結:

公司專案組培訓負責人與使用者實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統計表》，及時向相關負責人彙報。

(六)系統安裝測試及試執行階段

此階段的主要工作是在使用者真實環境下，對使用者網路及硬體裝置進行測試，對軟體系統進行容量、效能壓力等測試測試及試執行的目的在於確保系統各項功能均能正常使用，並且符合使用者簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把儘可能多的潛在問題在正式執行之前發現並改正;同時目的還在於在正式執行前使用者的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作規範。此階段的主要工作內容為:

1、編制計劃:

與使用者實施負責人商議具體測試及試執行時間，地點，人員等安 排，專案組編制《測試及試執行計劃》。

2、簽署計劃:

使用者簽署《測試及試執行計劃》，進一步確認測試及試執行安排。

3、發測試及試執行通知:

在測試及試執行開始前2天，按照簽署的《測試及試執行計劃》，將時間，地點，人員等資訊通知使用者實施負責人。

4、搭建環境及資料準備:

在試執行開始前搭建好軟體環境、硬體環境、網路環境、調通線路;檢查軟體、硬體、網路、線路等各個環節是否有問題;

5、組織測試及試執行:

使用者相關各級領導給予全面配合，組織相關人員進行測試及試執行。公司專案組負責擔當指揮，檢查使用者人員組織情況並給予指導，跟蹤檢查如下情況:

l 跟蹤單據流轉狀況。

l 跟蹤新資料登入環節。

l 觀察業務流程執行狀況。

l 觀察操作人員操作表現。

l 觀察系統執行速度及異常表現。

l 觀察關鍵資料的正確性。

l 及時糾正錯誤操作、對於新發生的問題及時與相關人員溝通，確定解決辦法。

6、測試及試執行總結:

測試及試執行完成，總結試執行中裝置、軟體的執行情況，總結試執行中業務流程和操作環節的情況，以書面總結形式將測試及試執行結果通知相關負責人。

(七)總體驗收階段

此階段是對專案總體的完成情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一專案階段結束時，使用者對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試執行結束後，對系統進行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

(八)系統交接階段

此階段是專案實施的最後一個階段，主要工作是軟體公司專案組向用戶移交軟體專案，包括軟體產品、專案實施過程中所生成的各種文件，並簽署《售後服務協議》，專案將進入售後服務階段。軟體公司專案組還需要讓使用者填寫《使用者滿意度調查表》，對軟體公司專案實施人員的整個專案實施情況進行評價，軟體公司將聽取使用者的意見，再今後的專案實施管理中進行加強和改進。

三、軟體實施的成功之道

(一)軟體必須能滿足和適應企業需求

這一點是整個專案能否成功實施的最關鍵的一環。很多企業都在這一方面吃過虧，在選型時見到的軟體有很多功能模組，在樣板企業裡資料也能跑起來，但當軟體買回來了以後，卻發現了軟體的很多功能與企業的現實差別很大，所以根本就用不起來。不同企業之間的管理流程和對資料的要求差別很大，基本上兩個完全相同的企業是不存在的，世界上絕對不會有一種“萬能軟體”能滿足所有企業的需求。企業在選型軟體時，要充分考慮各種管理流程的特點、資料的來源、統計報表不同功能模組的關係、企業員工的接受能力及與其它系統的介面等很多問題，所以企業選擇的必須是軟體提供商為企業訂製開發出來的。如果軟體提供商不為企業做前期需求分析和訂製開發，只是把現成的軟體賣給企業，它的實施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務，企業還不如買一套盜版軟體 。所以我們可以得出這樣的結論，企業買軟體提供商的不是它的軟體，而是它的開發能力。

(二)軟體是否能進行二次開發

因為企業現有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，所以軟體的功能也需要能進行相應的修改，而且企業在第一次做專案需求時，有些問題可能忽略掉了，所以必須要求選型的軟體有強大的二次開發能力。如果軟體的結構過於僵死或二次開發能力不強，它未來可能會變成一塊“雞肋”，讓企業有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。測試軟體是否具有快速二次開發能力的方法也不難，就是企業在選型時，不僅要看軟體提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方能否迅速開發出來。

(三)軟體和實施費用應相對便宜

企業第一次實施由於經驗上的不足，風險不是沒有，確實有許多優秀的企業是通過第二次實施才獲得了成功。因此企業在第一次選型軟體時，不要只注意軟體提供商的品牌和規模，因為價格越高，企業自身的風險就越高。我們建議企業最好還是購買那些物美價廉的產品，也就是當所選軟體都能滿足企業現實需求且能進行二次開發時，企業最好選擇價格便宜的那家，就好像一個人剛學會開車，就要買一輛賓士轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。現在出現了平臺化組構的軟體產品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟體開發，這樣就大量地節約軟體開發週期和成本，而且二次開發工作也變得十分的簡單，所以企業最好選擇這樣的產品。

(四)軟體操作要簡單、易學

由於許多企業過去沒有資訊化建設的經驗，員工一下子由過去的手工工作轉為計算機工作肯定有一個適應過程，如軟體組構和操作過於複雜，那麼一定會加大培訓和實施的難度。

四、資料整合專案實施的成功之道

案例1:麥德龍

到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什麼作用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結賬時，便留下了詳細的消費檔案。據麥德龍中國公司總經理海力佛介紹，公司的專門網路每天都要對這些資料進行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目標客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調整，以及促銷方式的變化。

案例2:中石化

中石化於2000年初開始制定中國石化ERP總體規劃，努力構架從上到下、整合一體化的中國石化ERP系統的推進策略。目前，中石化集團已經完成近70%的ERP系統實施工作。2004年年底，中海油宣佈集團整體實施SAP ERP系統專案正式啟動。近期，很早就提出資訊化建設“六統一”的中石油集團也開始了ERP系統的招標工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經對管理資訊化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理資訊化系統的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。

無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是資訊整合。眾多企業之所以熱衷於此並非盲目追隨潮流，而是緣於整合資訊、消除“資訊孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出於資訊傳遞系統對於現代公司獲得生存發展的極大重要性。資訊不充分導致的資訊經濟學所關注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業內部就會表現為治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業的資訊流比喻為人的神經系統，那麼不難想象如果“神經系統”處於癱瘓，公司的生存發展將會何等艱難。

既然市場有如此強烈的需求，那麼資訊應用技術的提供者們自然不會視機會如浮雲，必將開發相應的應用軟體系統來迎合市場。一時間，各種系統層出不窮，技術手段也日漸純青。一方面是企業的苦苦訴求，一方面是資訊科技供應商的殷殷迴應，似乎資訊整合已經萬事俱備，剩餘的工作就是順利地將資訊整合工作付與實施了。

然而，也就是這個看似最簡單的環節，卻同時給企業和專案實施團隊帶來了諸多的煩惱。同時，也導致了資訊整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據國家經貿委經濟資訊中心和每週電腦報社對近800家企業所做的調查結果顯示，近50%的企業稱資訊整合化效果不明顯。

那麼，究竟在實施過程中出現了什麼問題，讓資訊整合一而再、再而三的止步於最後關口?

在此，依據我們以往資訊整合實施的經驗來看，失敗多因在經營分析、對標、資料整合三個環節存在問題甚至缺失導致，本文將從資料整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經常遇到的三個資料實施的問題，並提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關切這個領域的同仁們可以共同思考。

(一)、企業內部管理粗放，造成基礎資料難以尋獲，從而導致實施在開始階段就舉步艱難。

1、問題陳述

對於任何一種版本的資訊整合系統，在專案實施的第一階段(系統實現階段)都要進行基礎資料的錄入工作。然而，專案實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰了。相信有過整合實施經歷的讀者對以下兩個事例並不陌生，因為它們在專案實施中非常普遍。

例1:在對生產型企業進行系統實施時，必然要涉及到裝置編碼資料的錄入。然而，許多企業並沒有對他們的裝置進行統計編碼，那麼專案實施方則很難進行下一步的工作。

例2:任何系統實施中都首先要對不同使用者設立不同的許可權，這就需要企業的人力資源部門向專案實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當專案實施方要求企業遞送這些檔案的時候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來，系統許可權的設定必將混亂，也勢必影響到系統應用的最終效果。

像上面這種例子在實施專案中還有很多很多。其實，它們反映了同一個問題，即準備錄入的基礎資料難以獲尋的問題。搜尋不到基礎資料，實施的第一步工作就無法得到開展，專案也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。

2、問題分析

問題總是表面化的，如同冰山一角，其背後的產生原因才是深層次的。這一問題其實是企業管理不細緻的表現，根源在於企業在發展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。

當企業規模小的時候，管理和經營往往依靠領導人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經出現的問題進行解決。而當企業規模壯大以後，管理層往往仍然延續舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業會出現怎樣的後果。這種管理落後會表現在企業運營的各個方面，而基礎資料不完善就是其表現之一。

3、解決思路

①專案實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業高層表明企業目前存在的問題及危害性。

②向企業高層推薦相關培訓課程，建議企業聘請專業諮詢公司。

(二)、企業管理流程混亂和監督機制不完善，造成基礎資料不統一，從而導致實施止步不前

1、問題陳述

同樣是在資料錄入階段，實施團隊除了面臨基礎資料不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題。這類問題出現在基礎資料的獲得渠道上。在資訊整合實施過程中，專案組獲得基礎資料的途徑只能是企業內部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，專案人員卻經常會發現同一個資料在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。

例1 :同樣是A部門的年度銷售額這一個資料，實施專案組卻看到了三個不同的結果:在A部門遞交的年度業績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統計報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該資料顯示的'則是490萬。

例2:同樣是員工人數這個資料，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發放表中卻是60人。

我們可以想象，當專案組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統實施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結為一類，即基礎資料不統一。

2、問題分析

這一問題的產生主要有兩個方面的原因。

其一，是由於企業各種報表統計用途的不一致造成的。由於統計用途的不同，最基層的原始資料往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為A部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動原始資料所造成的。這反映了企業的考核監督機制存在漏洞，內部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。

其二，是由於資料統計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統計同一資料時的統計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發放表的財務部門將包含臨時員工在內的所有領取公司報酬的全部人員進行了統計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內部管理流程的混亂。

3、解決思路

①實施專案組儘量從企業最基層的業務一線獲得企業的基礎資料，避免基礎資料在上傳過程中出現人為操作。

②實施專案組可以建議企業方聘請專業諮詢公司，讓其為企業在專案實施之前梳理經營管理流程，完善監督考核機制。

(三)、最根本的原因是，企業高層對專案認識不足與企業內部上下層存在利益博弈，造成專案實施方難以獲得企業各方的配合，導致實施進展緩慢

1、問題陳述

實施資訊整合系統需要實施專案組對企業有較為全面的瞭解。這種瞭解需要建立在與企業高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且專案的實施過程中，資料的獲得等工作也只能在企業員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過該類專案的朋友一定碰到過這樣的情況:

例1:專案組希望約見企業的高層領導進一步瞭解企業情況，卻總是因為領導忙、沒有時間的理由被拒絕。

例2:專案組需要職能部門提供各種資料資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。

這種情況在資訊整合實施專案中的普遍存在，導致了專案組的工作難於開展，專案實施舉步維艱。

2、問題分析

我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面:第一個層面，是企業高層為什麼不配合;第二個層面，是企業中下層員工為什麼不配合。

對於企業高層而言，他們是希望專案能夠得到順利實施的。既然如此，他們又為什麼不配合專案組的工作呢?其實，這主要緣於企業高層對專案實施認識的偏差。對於很多企業高層而言，他們的觀點是“我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。

而對於企業中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結果了。由於資訊整合專案的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的資訊支援， 因此專案的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在資訊整合中獲得利益，並且因為整合專案的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務部門以往可能只遞送3張財務大表，而因為資訊整合專案實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表資料在錄入系統後會更有力的支援高層決策。但對於財務部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，並無其他任何意義。再比如，系統實現後，銷售利潤等分析資料全部由系統根據一線資料來源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作資料的可能性，可能就會對其利益造成損害。因此，企業上下層級之間的利益博弈，導致了不同人員對待專案態度的迥異，也導致了基層人員對專案的抵抗心理。

3、解決思路

① 專案組通過開展三個方面的工作獲得企業高層領導的配合。

A. 專案實施方利用企業高層對專案結果的強烈需求，在專案實施計劃確定階段，就向企業高層清楚地表達企業的合作對專案實施的重要意義。並且，可以建議他們參加相關培訓。

B. 專案實施方在合同中明確要求企業高層組建內部專案組配合專案的實施，並對內部專案組給與充分的授權。

C. 根據專案的具體內容，由實施專案組與企業內部專案組制定績效考核標準，提交企業高層報批。以此保障實施專案組能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支援。

② 建立由系統供應商、實施方、企業內部專案組以及諮詢方參與的定期例會制度。專案相關方密切配合，充分了解企業的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。進而，儘量在技術上為企業的各種人員提供各自不同的價值點。