基於企業戰略的管理會計體系探析論文

摘要：企業要持續的發展離不開現代企業戰略管理的不斷升級。會計工作是企業戰略管理中舉足輕重的一環，企業戰略管理的發展需要會計工作的不斷轉型，在此形勢下，會計轉型特別是管理會計的引入無疑為企業管理提供了新的工具，也為企業的預算工作提出了新的要求和挑戰。

關鍵詞：戰略管理會計;現代企業管理;企業預算

企業預算工作的編制是企業戰略管理目標的直觀反映，預算工作的編制過程作為企業基礎管理的一部分，從內部來說，是企業未來戰略管理的一種計劃，是企業戰略管理的的一個不可或缺的重要部分，在管理會計的不斷轉型和升級的過程中，管理會計手段的運用，不僅僅成為了企業戰略目標實現的重要保障，也是企業進行內部監督和約束的一種新的手段，並且逐步成為了企業戰略管理實施過程中的新方法。由此，建立一個基於企業戰略的管理會計體系，完善企業的預算工作，從而實現企業戰略管理與預算的和諧統一。

一、戰略管理會計下企業預算管理工作存在的問題

(一)戰略管理會計對全面預算管理的影響不夠深化

全方位的預算管理不僅僅涉及到企業資本的預算，還包括成本、籌資、經營等全面的預算，很多的企業僅僅對企業的資金做計劃和預算，例如企業某一經營週期的預算目標多是被劃分為多級別、多層次的分部門的預算目標，最終這些預算目標的完成情況一般都會以財務報表的形式進行反饋和呈現，財務指標的完成情況被作為全面預算目標的實現情況，是全面預算目標完成的評價標準。從根本上來說，全面預算管理是建立在企業財務管理的基礎之上，對企業的經濟做全面的控制和管理，也是企業績效評價的一種比較直觀的表達方式。從這個角度來說，戰略管理會計從戰略層面可以與企業的全面預算能夠較好的結合。並且通過這樣的結合，使企業的預算成為戰略目標的的客觀、真實的反映，因此，全面預算管理也多將財務指標作為全面預算的評判標準，重點也多關注於企業的資金管理，強調對資金的控制，因此對全面預算管理認識的不充分，使全面預算管理被等同於財務的預算管理。這樣的做法實質上是使戰略管理會計過程中，使戰略與企業的全面預算脫節，使管理會計無法從戰略的高度實現分析、籌劃、資源配置的職能。全面預算也降級為等同企業單獨的資金、銷售、成本等預算手段。

(二)戰略管理會計缺乏對全面預算有效的控制

之所謂戰略管理會計，是超越於普通管理會計層面，從戰略角度上，利用管理會計的原理、手段、方法，對企業的相關財務活動進行控制的一種管理。從這個意義上講，管理會計和預算工作都是財務工作的手段，從層級上講，戰略管理會計必須對全面預算進行有效的控制。在現實狀況中，大多數企業都沒有樹立起戰略管理會計的思維。即使是有企業使用了這一較為現代化的管理手段，但通過戰略管理會計對預算工作進行相關控制也做得很不夠。首先，戰略管理會計設定的相關財務戰略目標未能在管理會計中得到體現。一方面是目標不匹配(如長遠戰略目標沒有分解到年度目標上)，另一方面是結構不匹配。財務戰略管理會計包括了若干相關的指標，這些指標對於預算的設定也有其指導意義。但往往各分項預算在具體編制中，側重於年度的實際操作，在結構上，與整體戰略管理會計設定的相關指標體系存在著不匹配性。其次，在實際的操作過程中，沒有完善的過程控制制度，預算工作的開展將受到很多已知和未知因素的影響，預算執行的準確度不高，預算調整難以瞄準癥結，預算執行的結果與預期目標將會產生很大的偏差，最終企業只能接受指導意義不大的執行結果，對企業的資源造成了極大的浪費。再次，在戰略目標的考核與修正中，需要管理層及時的考慮戰略對於企業行動的導向性。而預算執行過程中的某些指標存在著被修改的風險，忽視過程控制的過分量化的預算執行過程必然影響企業整體的彈性發展。

(三)戰略管理會計、預算工作與績效評價結合不緊密

如前所述，之所以要引進戰略管理會計，是從企業財務、會計的角度對企業戰略進行確定，從而分解為年度預算，通過實施年度預算，考核預算執行的相關成果，使企業能夠保持一貫的發展軌跡，從而順利實現企業目標。在企業的實際管理過程中，卻往往難以三者兼顧，績效評價不能很好的控制企業戰略目標的實現，也不能保障戰略目標實現的效果。並且，企業多用單一的資料對預算工作的過程和結果進行評價，最終企業整體的全面預算也多由資料來反映，預算的結果也是企業戰略目標實現的結果，也是企業整體的業績，因此，對於很多企業來說，實施預算工作的過程中並沒有建立相應員工的激勵機制，員工的工作能力與態度的高低、好壞不同，最終的結果卻是一樣，員工工作的積極性不高，長此以往，不利於企業全面預算工作的開展。

二、以企業戰略為導向，結合戰略管理會計工具，加強預算管理

(一)通過管理會計量化企業戰略，優化企業資源配置，實施全面預算管理

對於企業來說，不管是管理者還是普通員工都應該從思想上重視預算管理，加強對預算管理知識的學習，理解企業開展預算工作的目的和意義。同時要開拓思維，全面預算管理是科學而全面的管理方式，不僅僅是單純的財務上的資金預算，包括了財務預算在內的成本、生產、銷售、人力等企業管理方方面面的預算，資金的預算可以說是其最基礎的部分，企業的戰略目標的實現往往是由包含資金在內的各項企業資源的預算管理，例如像利潤這樣的財務指標，也包含人力資源這樣的非財務指標，因此全面預算管理就應以資金的預算為基礎，優化企業的各項資源配置，對企業實施全面的資源的預算。全面預算應以前期的預算分析結果作為依據，在本期預算目標制定的時候，找出前期預算管理目標與預算工作之間的關係，從而指導預算資源的配置，降低無效資源配置帶來的資源的浪費，保證預算工作開展的高效。

(二)以企業戰略管理目標為基礎，強化過程控制

堅持以企業戰略管理目標為基礎，重視並強化預算執行過程的控制。企業是以實現經濟利益為最終目標，企業要發展壯大就必須對企業的`發展有長遠的戰略目標的規劃和管理，企業戰略目標將直接反映到企業的全面預算工作的開展中。當前引入管理會計工具，就是不但在具體工作中對相關財務指標進行分析，更重要的是量化企業的戰略與相關戰略指標體系。因此，從這個角度而言，對預算全過程的控制，既有其可能性，更有其現實性 .一方面，要將戰略管理會計核算達到企業目標的銷售指標、利潤指標、現金流指標等進行科學制定，併科學分解。另一方面，企業的預算執行要以戰略目標為導向，將目標分解到年度的預算工作中，保證企業戰略目標的實現。因此，編制企業的預算要堅持企業戰略目標，科學編制預算，當預算編制完成的時候，從企業來說，要有完善的內部控制的制度來監督和控制企業預算工作的執行情況，並且建立預算管理的評價體系，定期對部門和個人的預算執行過程和情況進行反映、分析和調整，保證預算執行過程可控，從部門和員工來說，要嚴格按照企業編制的預算，按規定、分步驟的執行，又快又好地完成預算任務。

(三)做好戰略管理會計、預算管理、績效評價體系的良好融合

戰略管理會計可以通過管理會計的手段與思路來建立企業的本量利關係、保本銷量、財務槓桿等相關戰略指標。企業預算可以通過對戰略目標的分解樹立企業階段性的目標。通過有效的績效評價體系，可以使企業全員、全過程、全環節都圍繞著企業的階段性目標、企業的整體戰略執行。因此，要高度重視三者的結合。首先要考慮指標分解的合理性、一致性、匹配度，並考慮階段性指標之間的彈性與靈活性。譬如，戰略目標的實施，可以根據企業對未來市場的預測，在不同年度中進行非線性的分解。其次，要根據全面預算的要求，合理設定考核指標。考核的內容要全面，考核涉及面要廣，不僅僅對預算編制的準確性、執行的可靠性和預算結果的好壞以及主觀能動性都要納入考核的範圍。再次，實現預算成果與員工績效的掛鉤。要嚴格按照考核制度的規定對獎勵和懲罰要明確、及時，特別是對於違反相關考核制度的人員和行為要進行嚴厲的處理，以此確立預算考核制度的權威性。

三、結束語

市場經濟的不斷髮展，現代企業制度的改革，企業盈利水平的高低直接決定了企業的成敗。因此，只有堅持以企業戰略目標為導向，不斷強化企業全面預算的過程控制和執行管理，提高企業全面預算工作的質量，才能夠實現企業價值的最大化。

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